Aktualności 2017

Gość Specjalny seminarium: Jerzy Sobieszczuk, Lantmannen Unibake Poland Sp. z o.o., Dyrektor Łańcucha Dostaw Regionu Polski i Węgier.

	Absolwent Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Od ponad 20 lat związany z Logistyką w branży FMCG. Wieloletnie doświadczenia w kreowaniu oraz realizacji projektów optymalizujących działanie: Dystrybucji Bezpośredniej, Magazynowania Dystrybucyjnego, Magazynowania Składowego, Floty oraz Transportu.
	Na rynku polskim firma działa od początku lat dziewięćdziesiątych. Produkcja odbywa się w dwóch piekarniach, gdzie działa łącznie 7 linii produkcyjnych, na których wypiekane są m.in. produkty takich marek jak: Schulstad i Schulstad Bakery Solutions. Doświadczenie w produkcji pieczywa świeżego i mrożonego z przeznaczeniem do gastronomii i sprzedaży detalicznej.

PROGRAM SEMINARIUM

10.30 – 11.00 rejestracja
11.00 – 11.30 Łańcuch Dostaw w 2018 roku – na jakie zmiany i sytuacje musisz przygotować już dziś swoją organizację? Zbigniew Sobkiewicz – Consulting Director, MPM Productivity Management Sp. z o.o.

Materiałem wyjściowym prelekcji będą wyniki ankiety, przeprowadzonej wśród menedżerów i specjalistów polskich firm, dotyczącej problemów 2017 roku i trendów na 2018 roku w łańcuchu dostaw.

• Na jakie sytuacje przygotowują się szefowie łańcucha dostaw w 2018 roku? Z czym borykali się w 2017 roku? Jak zmienna może być sytuacja w kolejnym?
• Co się działo w 2017? Jak miniony rok widzieli szefowie i specjaliści pracujący w łańcuchu dostaw, a jakie są obserwacje konsultantów MPM.
• Obawy i nadzieje na 2018 rok. Jakich wyzwań spodziewają się firmy, a jakie widać okiem konsultanta?
• Jak się przygotować na to co nadchodzi? Nieważne co będzie – łańcuchy dostaw muszą temu sprostać. Z sukcesem! Tylko jak być gotowym na wiele opcji na raz?

11.30 – 13.30 Od gaszenia pożarów do zapobiegania ich powstawaniu. Jak S&OP zmienia perspektywę w przedsiębiorstwie - Jerzy Sobieszczuk, Lantmannen Unibake Poland Sp. z o.o., Dyrektor Łańcucha Dostaw Regionu Polski i Węgier

1. Geneza decyzji o wdrożeniu Sales and Operations Planning.
Dlaczego ciągle mamy problemy z niedoborem lub nadmiarem? Czy optymalnie gospodarujemy naszymi zasobami? Czy podjęte decyzje i zastosowane rozwiązania są na pewno najlepsze? Takie pytania legły u podstaw decyzji o wdrożeniu Sales and Operations Planning. Uznaliśmy za konieczne wydłużenie horyzontu czasowego, aby spojrzeć na nasz business w przyszłości tak odległej, jak to tylko możliwe dla specyfiki naszej branży. Takie podejście ma szanse pozwolić nam na bycie bardziej konkurencyjnym na rynku.

2. Jak się do tego zabrać? Dylemat między wsparciem zewnętrznym a zasobami firmy.
Takie pytanie postawiłem sobie w trakcie szkolenia BSCM. Rozwinięciem były na pewno doświadczenia z wielu innych projektów. Zadanie potrzebuje silnego lidera, który będzie w stanie wykreować naśladowców. Kluczowe jest przekonanie nawet pojedynczego członka zespołu a dalej zazwyczaj naśladowcy pojawiają się lawinowo. Zdając sobie z tego sprawę i wiedząc, że kluczowy dla projektu jest zespół wewnątrz organizacji i jego silne utożsamianie się z zadaniem zdecydowaliśmy się, że zaczniemy sami bez wsparcia zewnętrznego i okazało się to decyzją słuszną.

3. Jak wdrażać: totalnie czy etapami ? Jakie możemy dostrzec zagrożenia?
Każda z tych dróg ma swoje wady i zalety. Kierownictwo Firmy musi zdecydować które rozwiązanie jest właściwe – tu oczywiście kluczowe jest środowisko w jakim obecnie działa Przedsiębiorstwo. Totalne wdrożenie to moim zdaniem projekt do pracy ze wsparciem zewnętrznym. Skoro się powiedziało A: wdrażamy sami, to trzeba powiedzieć B: wdrażamy etapami. Ryzyka dla takiego wyboru są zdecydowanie mniejsze oraz elastyczność działania większa. Łatwiej zdecydować, co właściwie jest dla nas teraz najważniejsze i łatwiej dokonać zmiany, jeżeli decyzja nie była najtrafniejsza.

4. Co można osiągnąć i czy to wystarczy, aby S&OP był atrakcyjny dla uczestników?
Moim zdaniem w tym konkretnym przypadku należy jak najszybciej udowodnić uczestnikom procesu co mogą uzyskać dla siebie i swoich komórek organizacyjnych. Zdecydowaliśmy się zacząć od Przeglądu Popytu i Przeglądu Podaży. Tutaj naszym zdaniem było najwięcej czynników atrakcyjnych dla początkowych uczestników procesu a więc Operacji i Sprzedaży .

5. Rola komórek organizacyjnych Firmy – balans pomiędzy czynnikami przyciągającymi
i odpychającymi. Jak doprowadzić do sytuacji, aby wszystkim nam zależało na powodzeniu projektu.
Wiadomym jest ,że w miarę poszarzania procesu Sales and Operations Planning dojdziemy do momentu kiedy będą stawiane przed zespołem zagadnienia nie koniecznie popularne i atrakcyjne dla wszystkich. Ważne aby wybrać odpowiedni moment. Najpierw zachęćmy pokazując, co osiągnęliśmy. Przyciągnijmy Sprzedaż podnosząc CSL a potem zaproponujmy popracowanie nad przeglądem rotacji i walką ze stratami magazynowymi spowodowanymi przeterminowaniami. Odwrotna kolejność na pewno pozbawi Łańcuch Dostaw wsparcia koniecznego do upłynniania słabo rotującego zapasu.

6. Jak wyobrażam sobie dalszą ewolucję procesu? Co należy doskonalić a co utrwalić?
Zgodnie z zasadami kultury ciągłego doskonalenia nigdy nie powinniśmy uważać, że coś działa dobrze i nic nie musimy zmieniać. To jest prosta droga do porażki. Co najwyżej należy odpowiednio rozkładać akcenty i doskonalić to, co obecnie uważamy za najważniejsze. W naszym przypadku na pewno musimy rozwijać Przegląd Produktów. Dobudować do Przeglądu Rotacji analizę portfela produktowego. Kolejne zagadnienie to sam ,,rytm” procesu . Więcej interakcji i pracy dwustronnej w okresie poprzedzającym spotkanie zamykające cykl, tak aby finalnie skupiać się tylko na podejmowaniu decyzji a nie brnąć w dyskusje, które mogą ,,rozwodnić” i nawet zniechęcić uczestników. Pamiętajmy, że to najwyższe kierownictwo Firmy i decyzje strategiczne!

13.30-13.45 przerwa kawowa
13.45-16.00 Jak wdrożyć właściwy rytm procesu? – ćwiczenie z wykorzystaniem symulatora łańcucha dostaw – The Fresh Connection. Zbigniew Sobkiewicz – Consulting Director, MPM Productivity Management Sp. z o.o.

(interaktywna sesja warsztatowa)

Bolączką wielu  spotkań sopowskich jest przychodzenie nieprzygotowanym przez jego uczestników. Proponowane rozwiązania często nie uwzględniają realiów innych działów, bardzo często są zamknięte tylko we własnej perspektywie. Sprzedaż obiecuje więcej niż jesteśmy w stanie zrobić w lepszych warunkach niż są korzystne dla efektywności, zapasy są redukowane „po trupach”, dla produkcji dobre OEE to takie jak ma Toyota, a dla zakupów obniżanie ceny dostaw jest priorytetem...

By spotkania sopowskie były sprawne i efektywne kluczem jest przygotowanie, które uwzględnia realia innych a przede wszystkim cele firmy. To się jednak nie uda, jeżeli w firmie nie stworzy się pewnego minimum wiedzy o wzajemnych powiązaniach.

W trakcie tej interaktywnej sesji  wspólnie przećwiczymy kilka najbardziej uniwersalnych i podstawowych relacji występujących wewnątrz firmy.

WARUNKI UDZIAŁU:

Cena: 99 zł netto od osoby. Ilość miejsc ograniczona.
Dla osób, które wypełnią poniższą  ankietę i zostawią swoje dane kontaktowe - wejściówki gratis*!

Ankieta

Rezygnacja z uczestnictwa – odwołanie uczestnictwa wcześniej niż 3 dni robocze przed rozpoczęciem seminarium nie wiąże się z żadną opłatą. Osoby, które odwołają swoje uczestnictwo później niż 3 dni robocze przed rozpoczęciem seminarium lub nie pojawią się na seminarium bez uprzedzenia zostaną obciążone kwotą 99 zł netto, niezależnie od tego czy wypełniły ankietę upoważniającą do darmowej wejściówki, czy też z założenia planowały udział płatny.

Jeśli chcesz już dziś zarezerwować miejsce – napisz do nas: biuro@mpm24.com

* z jednej Firmy/Oddziału udział w seminarium wziąć mogą  maksymalnie  4 osoby

„W 2013 roku postanowiliśmy w Firmie popracować nad doskonaleniem procesu planowania jako takiego -  z dużym naciskiem na planowanie strategiczne (…). Wystartowaliśmy z MPS na poziomie regionu i 2 fabryk. Każde kolejne szkolenie wnosiło coś nowego do naszych procesów związanych z planowaniem. Na bazie tej wiedzy zdecydowałem się wzbogacić SOP-a o przegląd zapasów pod kątem rotacji i potencjalnych przyszłych strat ( MOB ). Jest to bardzo cenne, ponieważ często nie patrzymy na zapas w długim horyzoncie czasowym i nie podejmujemy działań wystarczająco wcześnie, tak żeby  skutecznie unikać likwidacji i kosztów z nią związanych.

Proces SOP pozwolił nam na lepsze przygotowanie się do nadchodzących zmian popytu. Byliśmy w stanie rozpatrywać kilka scenariuszy popytowych i podejmować decyzje strategiczne  dla Przedsiębiorstwa. W oparciu o dane z tego procesu inwestowaliśmy w podnoszenie wydajności naszych linii lub - wręcz przeciwnie - planowaliśmy zmiany systemu pracy, aby ograniczać koszty jeżeli spodziewaliśmy się spadku popytu. Gdy nie mogliśmy znaleźć zasobów wewnętrznie - badaliśmy możliwości zaopatrzenia z zewnątrz. Właśnie dla takich decyzji strategicznych potrzebne jest spojrzenie na kilkanaście miesięcy w przyszłość a czasami nawet dalej. Oczywiście zdaję sobie sprawę, że proces doskonalenia SOP-a nie jest skończony i wiele pracy jeszcze przed nami (…).”

Jerzy Sobieszczuk, Lantmannen Unibake Poland Sp. z o.o., Dyrektor Łańcucha Dostaw Regionu Polski i Węgier