Aktualności 2018

Seminarium Case Explorer 2019

Seminarium Case Explorer 2019
"Kluczowe punkty wdrażania i utrzymania procesu S&OP. 
Wyznania byłego wdrożeniowca procesu S&OP"

Gość Specjalny seminarium:

Michał Kordelski - Menadżer Łańcucha Dostaw

firma produkcyjno-handlowa

(aktualnie z-ca kierownika ds. zaopatrzenia w firmie Zakład Aparatury Elektrycznej Ergom Sp. z o.o.)

Absolwent Politechniki Łódzkiej oraz studiów biznesowych na Coventry University w Anglii. Doświadczenie zawodowe w zakresie zintegrowanego planowania i wdrażania procesu S&OP zdobywał w obszarach planowania popytu, zarządzania produkcją, zapasami oraz łańcuchem dostaw w firmie produkcyjno-handlowej. Obecnie odpowiedzialny za optymalizowanie procesu zakupowego w Ergom Sp. z o.o. Case Study / O firmie: Poprzedni pracodawca jest jednym z liderów na rynku edukacyjnym, specjalizujący się w kompleksowym wyposażaniu placówek oświatowych w meble, pomoce edukacyjne, zabawki, sprzęt rehabilitacyjny i sportowy. Organizacja z ponad 25letnim doświadczeniem oraz wizją rozwijania swoich produktów i usług dla dzieci, uczniów w obszarach żłobków, przedszkoli, szkół podstawowych oraz liceów. Producent mebli oraz wyrobów piankowych na rynek krajowy oraz eksportowy.

 

PROGRAM SEMINARIUM

10.30 – 11.00 rejestracja

11.00 – 11.30 Łańcuch Dostaw w 2019 roku – na jakie zmiany i sytuacje musisz przygotować już dziś swoją organizację?

Zbigniew Sobkiewicz – Consulting Director, MPM Productivity Management Sp. z o.o.

Materiałem wyjściowym prelekcji będą wyniki ankiety, przeprowadzonej wśród menedżerów i specjalistów polskich firm, dotyczącej problemów 2018 roku i trendów na 2019 roku w łańcuchu dostaw.

• Na jakie sytuacje przygotowują się szefowie łańcucha dostaw w 2019 roku? Z czym borykali się w 2018 roku? Jak zmienna może być sytuacja w kolejnym okresie?
• Co się działo w 2018 roku? Jak miniony okres widzieli szefowie i specjaliści pracujący w łańcuchu dostaw, a jakie są obserwacje konsultantów MPM.
• Obawy i nadzieje na 2019 rok. Jakich wyzwań spodziewają się firmy, a jakie widać okiem konsultanta?
• Jak przygotować się na to co nadchodzi? Nieważne co będzie – łańcuchy dostaw muszą temu sprostać. Z sukcesem! Tylko jak być gotowym na wiele opcji na raz?

11.30 – 13.30 Kluczowe punkty wdrażania i utrzymania procesu S&OP. Wyznania byłego wdrożeniowca procesu S&OP.

Michał Kordelski, z-ca kierownika ds. zaopatrzenia w firmie Zakład Aparatury Elektrycznej Ergom Sp. z o.o (poprzednio Menadżer Łańcucha Dostaw w firmie produkcyjno-handlowej).

1. Pilotaż. Rola pierwszego spotkania.

Podczas przeprowadzania pilotażowego spotkania S&OP można odnieść wrażenie, że kluczowe zadanie jakie stoi przed nami, to zmierzenie się z prezentacją skrajnie lewo i prawobrzeżnych informacji.

• Czy uda nam się zbilansować popyt z podażą?
• Czego możemy jeszcze potrzebować, aby podjęte zostały  pierwsze strategiczne decyzje?
• Jak ważne jest, aby scenariusze zbilansowania podaży były realne oraz a prognoza wiarygodna?
• A co, jeśli po „tłustych” latach przedstawiamy dane, które odbiegają od wizji zarządu i zapewnień ze strony sprzedaży o kolejnych wzrostach?

2. A może jeszcze raz przyjrzymy się strategii?

Kolejny raz? Naprawdę będziemy ponownie „wałkować” strategię firmy? Powinniśmy, aby upewnić się, że nie mamy rozbieżności w zdefiniowaniu klienta i ocenie dlaczego wybiera nasze produkty.
Czy ocena ta jest poprawnie określona dla różnych kanałów sprzedaży i różnych komórek organizacji?
Czy każdy obszar firmy jest lub ma być podporządkowany naszej strategii? Ile strategii powinniśmy wdrażać przez S&OP?

3. Komunikacja. Tyle się o tym mówi.

Negatywne nastawienie do procesu S&OP to te same obiekcje, które odczuwamy w obliczu zmian,

w stosunku do nowych procesów lub trudności podczas podejmowania decyzji. Bardzo często dochodzi do mylnego odczucia, że przedstawiane problemy są po to aby je piętnować, zamiast poddać wspólnej dyskusji i znaleźć optymalne rozwiązania. Zatem, czy jest możliwe usprawnienie procesu komunikacji? Zdecydowanie tak! Agenda spotkań S&OP z czasem zostaje usystematyzowana. Proces nabiera tempa. Podejmowane decyzje tracą charakter spamu a na kolejnych spotkaniach możemy określać czy zmierzają w pożądanym kierunku. 

4. Detaliści na spotkaniach S&OP.

Jakie zagrożenia niesie budowa budżetów do których jest przysposobiony proces S&OP? Czy zysk może być ważniejszy niż sam proces? Planowanie sprzedaży i operacji ma na celu przygotować nas do obsługi popytu analizując możliwości po stronie podaży. S&OP jest mechanizmem wdrażania strategii i to jest jego cel nadrzędny. Nie można myśleć inaczej.

13.30-13.45 przerwa kawowa

13.45-16.00 "Prawda leży pośrodku – może dlatego wszystkim zawadza" (Arystoteles). Jak zamiast nieciekawego kompromisu wypracować wspólny i dobry plan.

Zbigniew Sobkiewicz – Consulting Director, MPM Productivity Management Sp. z o.o. 

(interaktywna sesja warsztatowa z wykorzystaniem symulatora The Fresh Connection z nowymi ustawieniami)

Dziś jest spotkanie S&OP. Jak w poprzednich miesiącach nadciągają na nie ludzie wyciągnięci ze swoich silosów. To co dobre dla ich działów jawi im się jako jedynie słuszne dla całej firmy. Szczególnie jest to niebezpieczne, gdy firma staje przed nowymi wyzwaniami, np. ratowaniem zysku czy też mocnym wzrostem sprzedaży. Wtedy niedopasowanie decyzji między „silosami” może drogo kosztować wszystkich. By temu zapobiec S&OP musi stanąć na swoich wyżynach – stać się mechanizmem wdrażania strategii i odpowiedzieć sobie na kilka pytań:

• Jak przeanalizować opcje strategiczne?
• W jaki sposób ocenić skutki decyzji przyjmowanych w jednym dziale dla pozostałych?
• Jakie to przyniesie konsekwencje dla finansów?
• Ile kosztuje firmę błąd prognozy – jaki można pominąć a jaki staje się gardłowym problemem?

Te pytania są zazwyczaj kluczowe dla prawidłowo działającego S&OP. W trakcie sesji uczestnicy będą mieli okazję samodzielnie wypracować kilka alternatywnych strategii. Zostaną one poddane symulacji sprawdzającej słuszność przyjętych założeń, a całość zostanie podsumowana wskazaniem najistotniejszych punktów zapalnych, na które trzeba zwrócić uwagę praktycznie w każdej firmie, w której popyt trzeba balansować z jej możliwościami.

 

UWAGA KIEROWANA DO OSÓB ZNAJĄCYCH SYMULATOR:

TYM RAZEM ZMIENIA SIĘ POPYT I PRZYJRZYMY SIĘ NOWYM DECYZJOM.

BĘDZIE SIĘ DZIAŁO!

Jak podnieść się po klęsce urodzaju, która doprowadziła do klęski obsługi klienta? Potencjał rynku wyrażony wielkością obrotu to za mało, aby zbudować strategię zapasu na kanałach sprzedaży ze zróżnicowaną charakterystyką popytu. Czy trudno jest wdrożyć proces planowania sprzedaży i operacji, który wydaje się być nieskomplikowany?

 

Diabeł tkwi w szczegółach. Na przełomie 2014/2015 roku firma przeszła szkolenie przygotowujące ją do wdrożenia procesu S&OP. Cała procedura przeprowadzana była stopniowo. Zaczęliśmy od prognozowania popytu dla towarów z długim terminem realizacji m.in. sprowadzanych z Azji. W drugim etapie prognoza została uzupełniona o pozostałe towary. Na koniec skoncentrowaliśmy się na produktach meblowych wytwarzanych w naszym zakładzie produkcyjnym. Ze względu na specyfikę rynku oferta dotyczyła 5000 produktów, ale mogła wzrosnąć nawet do 12000 produktów. Proces S&OP przedefiniował strategię, wyznaczył konkretne kierunki działania, stworzył możliwość wcześniejszego przygotowania się do zmieniających się warunków makroekonomicznych. Wykazywał zagrożenia jakie płyną ze zbyt szerokiego zakresu portfolio, chronił przed nadmiernym „zatowarowaniem” na produkty, które miały stracić status wysoko rotujących. Dział produkcji otrzymał zgodne z nową strategią wytyczne, określające przygotowania do obsługi popytu sezonowego. Nowe założenia porządkowały wprowadzanie nowości do oferty, a Logistyka była przygotowana do obsługi wzmożonego popytu oraz zarządzania kosztami przy spodziewanych niskich poziomach sprzedaży. Wszystko dobre, co się dobrze kończy.

 

Proces wymaga współdziałania komórek organizacji, które tym samym lepiej rozumieją relacje i wzajemne oddziaływanie, a rezultaty synergii stają się dość szybko widoczne.

Wdrożenie procesu S&OP to  nie koniec, to dopiero początek świadomych wyzwań, jakie musi stawiać sobie organizacja.  A zatem, czy coś może pójść nie tak? Przyjrzyjmy się szczegółowo etapom wdrażania procesu S&OP i zdefiniujmy potencjalne zagrożenia.

 

Michał Kordelski, z-ca kierownika ds. zaopatrzenia w firmie Zakład Aparatury Elektrycznej Ergom Sp. z o.o (poprzednio Menadżer Łańcucha Dostaw w firmie produkcyjno-handlowej).