Blog
Felietony
Obawy przed zmianą
Doskonalenie, usprawnianie, poprawa – jasne, ale…
Zarówno firma, szefowie, jak i pracownicy od czasu do czasu chcieliby coś zmienić w firmie. Czasami będzie to sposób wykonywania czynności, czasami proces lub jego część. Niestety jednak, często elementy, które wymagają poprawy lub modyfikacji, a potrzebę tą widać „gołym okiem”, nie są zmieniane. No chyba, że wybuchnie pożar… Tak, po pożarze trzeba zmienić elementy, które nie zadziałały odpowiednio, tylko czy w międzyczasie nie wybuchnie kolejny pożar…, czy w natłoku pożarów ktoś jeszcze pamięta o tym jak poprawić procesy by pożarów było mniej?
Można zatem postawić pytanie: skoro pracownicy wiedzą, że jest w procesie „dziura’, dlaczego jej nie poprawiają? Dlaczego nie modyfikują, nie usprawniają?
Przyczyn jest kilka. Jedną z ważniejszych jest… brak czasu. Każdy z nas ma tylko (teoretycznie) 8 godzin w pracy. Najczęściej wystarcza nam czasu tylko na pożary (pilne i ważne) oraz rzeczy rutynowe – bez nich ilość pożarów byłaby niezarządzalna. Często, by coś poprawić muszę poświęcić dodatkowy czas (przyjść wcześniej lub zostać po godzinach). Niektórzy pracownicy tłumaczą sobie w ten sposób: 2-4 nadgodziny (nieewidencjonowane, niepłacone), ale za to w następnych miesiącach będę miał trochę wolnego czasu w ciągu nominalnych ośmiu godzin – z jakieś 30 minut dodatkowego luzu. Zwrot z takiej inwestycji to od 4 do 8 dni! Warto! Warto? I tu wpada kolejna, bardzo popularna praktyka w firmach: dociążyć mrówkę. Skoro szef widzi, że pracownik poświęcił kilka swoich prywatnych godzin po pracy, by koniec końców mieć trochę mniej presji na co dzień, to znaczy, że ma trochę wolnego czasu! My nie płacimy za nic nierobienie! Dowalmy mu robotę: niech szkoli młodych, niech przejmie kolejne elementy ze swego obszaru, itp. Skoro mu zależy, to znowu coś usprawni i znowu wygospodaruje sobie trochę wolnego czasu. I wtedy znowu dociążymy mrówkę.
Co kotłuje się pracownikowi w głowie po kilku takich sytuacjach? Jedenaste przykazanie: nie wychylaj się. Święty spokój, który gwarantuje, że „odwalam” swoją robotę, a po niej ma głowę wolną od zmartwień i trosk. Usprawnienie = dodatkowe obowiązki. Pokaż, że potrafisz, to będzie to twoje nowe zadanie. Trochę tak, jak z nową gałęzią przemysłu – jak już będzie wystarczająca duża to minister finansów przypomni sobie, by ją opodatkować.
Są jednak firmy – niewiele – w których czas na doskonalenie nie jest problemem. Tamten czas jest… zaplanowany dla każdego pracownika. No i pracownik nie ma wymówki, by nie zmieniać! Bynajmniej.
Kolejną przyczyną braku zmian w firmach to obawa pracownika o wyniki. Z jednej strony mogę obiecać za dużo (np. o ile zmniejszę wielkość zapasów, poprawię rotację) i nie wywiązać się z obietnicy. Z roboty może nie wywalą, ale nowych wyzwań nie dostanę, a i „smród” będzie się długo ciągnął za mną. Poza tym wstyd – tak chciał wszystkich poprawiać, doskonalić, a jak sam wziął się za robotę, to wyszło gorzej niż obiecał. Łatka została przypięta na całe życie. Co więcej może zdarzyć się tak, że część zespołu lub innego działu tłumaczyła wielokrotnie, że nie da się poprawić. A tu przychodzi taki „nikt” … i poprawia, jakby nie wiedział, że się nie da poprawić. W ten sposób nie wygramy konkursu na najbardziej ulubionego kolegę z pracy – to chyba oczywiste.
Obojętne, czy osiągniemy cel, czy też nie – każde działania zmierzające do zmiany lub poprawy rujnuje status quo. A to nagle okazuje się, że dane z innego działu zawierają błędy lub nieścisłości, a to że opóźniają się znacząco. Co więcej, czasami okazuje się, że wystarczy poprawić dane z tegoż działu i problem zniknie, a więc przyczyną nie był sam proces, tylko dane i bałagan w innym obszarze! Taki wniosek nie jest politycznie poprawny.
Bez zaadresowania tych niepożądanych efektów nie ma co liczyć na zaangażowanie pracownika. Tak trochę jak na ulotce leku:
Usprawnienia stosować według zaleceń konsultanta krajowego zintegrowanego planowania MPM. Mogą wystąpić następujące efekty uboczne:
- jeszcze większy niż dotychczas brak czasu spowodowany dorzucaniem kolejnych zadań przez przełożonego; 1/5 – bardzo często,
- wstyd i infamia po nieosiągnięciu założonych celów; 1/10 – często,
- nienawiść i niechęć innych pracowników, którzy twierdzili, że lek nie zadziała; 1/20 – czasami,
- naruszenie obecnego stanu rzeczy, podkopanie pozycji w firmie niektórych osób – 1/10 – często.
Jak to dobrze, że jesteś szefem, a nie specjalistą! Czyżby? A to kierownicy czy dyrektorzy nie mają takich dylematów? Bynajmniej. Tylko forma jest trochę inna, oczywiście z innego punktu siedzenia.
Brak czasu – ten efekt uboczny też występuje u szefa, jak i u specjalisty, tylko w tym wypadku jest on determinowany ilością zapytań od specjalistów. Natrafiają oni na mur, którego nie wiedzą, jak przeskoczyć lub obejść i przychodzą po pomoc do kierownika. Im więcej takich działań doskonalących jest rozpoczętych, tym więcej pytań i wątpliwości, tym jeszcze mniej czasu na wspieranie merytoryczne podwładnych. To, że zabierają czas to jedno, ale co gorsze – mogą zadać pytanie, na które ja, jako kierownik, nie znam odpowiedzi! Czasami mogę się przyznać, że czegoś nie wiem, czasami mogę przekierować do kogoś innego, ale jak nie będę ich wspierał w działaniach wiedzą, merytorycznie, to co ze mnie za kierownik!
Kolejną obawą nie jest nawet kwestia osiągnięcia celu, a rozwiązania problemu. Co, jeżeli te działania i ci ludzie nie ogarną tematu? Co, jeżeli kłopot będzie powracał co roku, ze zwiększoną siłą i w efekcie z większymi szkodami? To, że pracownikom będzie wstyd – to nic. Ja, jako ich szef będę się wstydził, ale też będę musiał wytłumaczyć się z kosztów oraz utraconych korzyści – z pieniędzy!
Jeżeli weźmiemy jakikolwiek podręcznik do zarządzania, widzimy w nim, że im wyższe stanowiska, tym mniej wymaganych jest umiejętności technicznych (takie twardej wiedzy o procesie, technologii, maszynach, narzędziach, itd.), a więcej koncepcyjnej i społecznej. Jakkolwiek byśmy tego nie nazywali – w roli kierownika czy dyrektora tzw. polityka zajmuje 90%-95% czasu! A zatem naciśnięcie komuś na odcisk, widziane z perspektywy kierownika jest dużo boleśniejsze niż z perspektywy specjalisty. Jako dyrektor naciskam na odcisk Prezesowi, członkom rad nadzorczych, czy co najmniej innych dyrektorom, często w randze członków zarządu. To jest dopiero polityka!
W przypadku szefa dochodzi jeszcze jeden obszar obaw i trudności: zarządzanie zespołem. Po pierwsze nie każdy kierownik, dyrektor przeprowadzał proces zmiany procesu. Często znajdujemy się w firmach, gdzie np. S&OP działa, funkcjonuje od lat. Świetnie się w tym procesie czujemy, uważamy, że wszyscy powinni tak działać i jakie jest nasze zdziwienie, kiedy przechodzimy do innej firmy, a tam nawet nie ma osoby, która by o S&OP słyszała! Wiemy, jak działa S&OP, ale nie wiemy, jak go wdrożyć. Jak przeprowadzić zespół przez etapy wdrożenia S&OP (ustalenie grup produktowych, jednostek, zasobów krytycznych, itd.). Nie wiemy kto będzie nas wspierał, a kto oporował. Co więcej nie za bardzo wiemy jak taki proces wdrożenia kontrolować. Czy już idziemy na manowce, czy tempo jest odpowiednie, czy nie za szybko, czy może zbyt wolno? Nic nie wiemy!
Dodatkowym aspektem jest umiejętność motywowania swoich pracowników. Ile razy to widzieliśmy jako zewnętrzni konsultanci MPM. Szef wybierał zespół ludzi, dawał szkolenia, wsparcie konsultantów, międzynarodowe certyfikaty w nagrodę, a pracownicy… odbierali to jako karę! Co więcej wybranie jednego pracownika do projektu usprawniającego może mieć podwójnie negatywne konsekwencje: wybrany potraktuje to jako karę, ale dodatkowo inni pracownicy poczują się pominięci (a więc jeszcze ich morale spadnie).
Ostatnia rzecz, o której specjaliści raczej mało mówią, czy też mało się przejmują to: zwrot z inwestycji. Skoro mnie szef wysłał na szkolenie, to znaczy, że jemu zależy. Ja jako specjalista mogę sobie w HRach wywalczyć jakieś szkolenie, albo jakiś cykl, w ramach rozwoju pracownika – mojego rozwoju. Ale szef? Wydatek na coś takiego musi przynieść rezultat w formie mniejszych zapasów, wyższego poziomu obsługi klienta (mniejszych kar, mniejszych kosztów transportów wyjątkowych, itd.), wyższej efektywności na produkcji, itp.
Jako firma możemy być dzisiaj najlepszą organizacją na świecie. Możemy być wzorem do naśladowania dla tysięcy naszych konkurentów i firm z innych branż. Stan ten nie będzie trwał wiecznie, jeżeli nie będziemy się doskonalić. Nie będziemy się doskonalić, jeżeli nie przełamiemy tych wszystkich barier widzianych z perspektywy specjalisty, ale też kierownika.
Konrad Grondek, MPM Productivity Management