Blog
Felietony
Szefie - bądź jak Obi-Wan! cz.1
Drodzy szefowie – kierownicy, dyrektorzy SCM! Wiemy, że zarządzacie zespołami liczącymi kilka, kilkanaście, a nawet kilkaset osób. To ciężki kawałek chleba.
Korzystając z podziału faz rozwoju pracowników - Kena Blancharda, spojrzeliśmy na to co obserwujemy na co dzień – na środowisko łańcucha dostaw. Kilkoma artykułami chcielibyśmy wspomóc Was w tym co ostatnio spostrzegliśmy (leżało i wołało przed nami, ale byliśmy głusi na te wołania 😉). - W pierwszej części przybliżymy cztery grupy pracowników uwzględniające poziom ich kompetencji oraz zaangażowania w danym okresie funkcjonowania w organizacji.
Grupa pierwsza: „Entuzjastyczny" lub „Ostrożny debiutant”. Może być to nowozatrudniona osoba w firmie, która nikogo nie zna, nie zna języka, którym posługują się jego starsi koledzy (no dobra – bardziej doświadczeni). Dodatkowo może być od razu po studiach i właśnie to jest jego pierwsza praca, taka na poważnie – w szeroko pojętym łańcuchu dostaw. Nie dość, że nie wie co i jak ma robić, to jeszcze ma ogromne obawy, że zepsuje coś, co od wieków działało. Jest sparaliżowany, ale chętny. Jak mu pomóc? Najlepiej, żeby taki „Padawan” trafił pod skrzydła „Miszcza”. Krótkie polecenia, jasno wydawane komunikaty: co i jak ma zrobić? No i oczywiście najwyższa forma zaufania ze strony „Miszcza”, czyli ciągła kontrola. Takiemu delikwentowi trzeba czasami nawet e-mail’e przed wysłaniem sprawdzać! Dlaczego? Otóż w jednej międzynarodowej firmie taki „Padawan” otrzymał prośbę o sporządzenie raportu, wykresu. Podpisany e-mail był od VP. Viktor jakiś tam… - tak mógł sobie pomyśleć. Odpowiedział, że nie wie jak taki raport sporządzić i prosi o wytłumaczenie. VP odesłał go kulturalnie do MD, by ten mu wytłumaczył. Rozszyfrowanie skrótów jest banalnie proste: VP to Vice President, a MD to Managing Director, czyli szef całej fabryki. Gdyby VP nie podesłał prośby, tak jak zrobił, nikt w fabryce liczącej ponad tysiąc osób nie dowiedział się, jaki tupet ma „Padawan”. Nie zawsze jednak trafimy na tak wyrozumiałych VP. Do tej grupy możemy także zaliczyć osoby, które już jakiś czas pracują w firmie, ale trafiły do naszego działu z innego obszaru firmy – o swoim nowym zakresie obowiązków wiedzą niewiele. Oczywiście nie będą one potrzebowały takie wprowadzenia jak nowy pracownik, ale wiedzę i kompetencje u takich osób możemy budować podobnie długo jak u „świeżaka”.
Po pewnym czasie, a zależy to od stanowiska, ilości rzeczy do ogarnięcia, ale też samego „Padawana” (jego chęci uczenia się), przechodzi on do kolejnej grupy.
Grupa „Rozczarowany adept”. Tu osoba już wie co codziennie ma robić. Może miała też już doświadczenia z jakimś pożarem, który skutecznie (przy pomocy „Miszcza”) ugasiła. Czuje się pewnie w swoim zakresie obowiązków i ma rozterkę: z jednej strony chciałaby coś więcej (nowe zadania, wyzwania), ale z drugiej, wie, że jest to związane z etapem bycia „Padawanem”, czyli znowu uczenia się, podejmowania ryzyka popełnienia błędu i ryzyka niepowodzenia (które oczywiście nie umknie nikomu, czyli wstyd będzie na całą firmę). I chcę, i się boję. I tu ogromna rola Wasza, drodzy szefowie. Takiego „adepta” w obszarach, gdzie nie ma doświadczenia trzeba nadal wspierać. Z jednej strony idzie trochę szybciej – zna już trochę firmę i ludzi. Z drugiej trochę dłużej, bo trzeba tłumaczyć i odpowiadać na pytania typu: dlaczego, po co, a dlaczego w taki sposób. Najgorsze z tych pytań są takie, na które jako szefowie nie znamy odpowiedzi! I jeszcze wyjdzie, że czegoś nie wiemy! Kolejny dylemat jaki ma szef: mam ograniczoną ilość czasu w firmie, a zatem na co mam go poświęcić. Oczywiście najpierw pożary, czyli ważne i pilne. Następnie polecenia z góry, czyli (w wielu wypadkach) pilne, ale kompletnie nieważne sprawy. I na koniec, jak jeszcze mam chwilę, zajmę się zadaniami ważnymi i nie pilnymi, czyli m.in. rozwojem moich pracowników – adeptów. A dodatkowo jakie zagrożenie: będę hodował tego, który mnie wygryzie, który zrzuci mnie ze stołka! Po moim trupie!
W przypadku „rozczarowanego adepta” może pojawić się spadek chęci do pracy. Dlaczego? Jednym z powodów może być przekazanie zadania, które wymaga większych kompetencji niż obecnie ma adept, a dodatkowo nie ma nikogo w pobliżu, kto mógłby go wesprzeć. Kolejnym powodem może być uzyskana właśnie świadomość, ile jeszcze rzeczy nie wiem, ile muszę się nauczyć, ile błędów popełnić. Pomóżmy im poprzez coaching lub inne formy wsparcia.
Po pewnym czasie pracownik przechodzi do kolejnej grupy. Nazwy jakie są sugerowane, opisujące pracowników są wymowne:
- Kompetentny, lecz ostrożny
oraz
- Znudzony praktyk
Kompetentny i ostrożny jest pracownikiem, który ma już dużą wiedzę i doświadczenie, ale nie zdaje sobie z tego sprawy! On cały czas się obawia, że czegoś nie wie, że coś przeoczył. Jeszcze świeże ma w pamięci wspomnienia o ogromie niewiedzy, którą odkrył będąc adeptem i jakie rozczarowanie i frustrację to spowodowało. Obawa przed porażką (a nie jest przecież świeżakiem tylko pracownikiem z wielomiesięcznym stażem), obawa przed naciśnięciem komuś w firmie na odcisk (bo zrobi coś co uchodziło za niemożliwe do udoskonalenia) są paraliżujące. Drogi szefie – lekkie pchnięcie takiego delikwenta, zapewnienie o bezpieczeństwie w przypadku ewentualnej porażki czy popełnieniu błędu, powinno ostrożnego pracownika zmotywować do działania. Chyba, że…
Jest on znudzonym praktykiem. On wszystko wie co ma robić na swoim stanowisku i… tyle robi. Nic więcej, nic mniej. Dokładnie od 8ej do 16tej. Z jakiego powodu mu się nie chce nic więcej – wyjaśnienia mogą być różne: work life balance, a to nie jest firma i robota moich marzeń, więc jak tylko będzie okazja, to pryskam stąd, itd. Karą dla niego jest wysłanie na szkolenie czy udział w projekcie, gdzie będzie mógł zdobyć nowe umiejętności lub poznać nowych ludzi, albo (co najgorsze) będzie musiał działać. To taki najbardziej żarliwy wyznawca 11go przykazania: nie wychylaj się. Ponad to, bądźmy świadomi, gdy wybuchnie pożar bardzo często usłyszymy od nich: ja nie jestem przeszkolony i nie mam uprawnień do gaszenia pożaru, a poza tym idę na urlop. To taki Marek, który od 20 lat pracuje w jednej firmie na tym samym stanowisku. Robi SWOJĄ robotę poprawnie, ale by zrobić coś więcej? No, chyba, że w formie zastępstwa kolegi, który oczywiście zastąpi go, jak Marek pójdzie na urlop. Znamy takich? By była jasność to rzetelni i prawi pracownicy. Nie oczekujmy jednak od nich, że przyjdą któregoś dnia i przedstawią rewolucyjny projekt zmian procesów, który np. zredukowałby pracochłonność harmonogramowania albo poprawił jakość prognoz. Oni najczęściej są osobami, które będą przeciwne jakimkolwiek zmianom!
Ostatnia grupa nazywa i składa się z „Samodzielnych ekspertów”. Osoby, które mają wiedzę, ale przede wszystkim mają wewnętrzną potrzebę zmiany na lepsze, doskonalenia. Drogi szefie – chcesz takiego pracownika zdemotywować? Zleć mu zadanie, po czym wyjaśnij krok po kroku jak ma to zrobić. W ten sposób pokażesz mu, gdzie masz jego wiedzę, kompetencje i doświadczenie. Autonomia – to jest to czego potrzebują. Oczywiście kierunek działania powinien być zbieżny z kierunkiem rozwoju organizacji, a zatem w jakiś sposób uzgodniony. Pamiętajmy jednak, że to są pracownicy, którzy nie będą walili głową w mur przez 10 lat. Albo zredukują swoje ambicje (czyli powrót do znudzonego praktyka), albo… poszukają innego poletka, gdzie będą mogli się spełnić.
By była jasność: dziś możemy ocenić pracownika, że jest samodzielnym ekspertem, ale za chwilę zobaczymy, że zachowuje się jak kompetentny i ostrożny?! To zależy od zadania, nad którym pracownik teraz pracuje. Mogę być samodzielnym ekspertem w zakresie harmonogramowania, ale kiedy będę zajmował się zapasami będę się zachowywał jak rozczarowany adept (zapasy to nie moja działka).
Konrad Grondek