Blog
Felietony
Szefie - bądź jak Obi-Wan! cz.2
Przyjrzyjmy się etapom rozwoju pracowników (zaproponowanym przez Kena Blanchard’a) w odniesieniu do transformacji pracowników w firmach produkcyjnych, z perspektywy wykonywanych przez nich zadań i Ich obszarów odpowiedzialności.
Debiutant, adept, praktyk, ekspert - różne poziomy kompetencji, zaangażowania i motywacji do działania. Taka różnorodność wymaga odrębnych metod wsparcia pracowników w Ich rozwoju. Jak radzą sobie osoby z poszczególnych grup, z czym się mierzą na gruncie łańcucha dostaw?
Kowalski na co dzień jest harmonogramistą jednego z obszarów produkcyjnych. Co, ile ma być zrobione na koniec tygodnia (lub na konkretną datę) otrzymuje od planisty MPS’a. On na co dzień walczy z „wymówkami” produkcji, którzy nie mogą zrealizować poszczególnych zleceń w założonym czasie lub w zakładanej ilości. Kowalski, po 4 latach pracy na tym stanowisku, został przeniesiony w ramach działu, na stanowisko planisty MPSa. Z odpowiedzialnego pracownika, który potrafił wspierać kolegów stał się… ostrożnym debiutantem. Spotkania MPSowe to horror. Każdy ma do niego pretensje – zaopatrzenie, że nie uwzględnił informacji o opóźnieniach materiałów, obsługa klienta o niezrealizowane przyśpieszenia, produkcja o nierealne ilości. Ostatnio nawet Dyrektor Operacyjny nie mógł wyjść ze zdziwienia i żartem rzucił, że: „ktoś nam Kowalskiego podmienił”.
Ta przykładowa historia ma nam utrwalić, że pracownicy mogą zmieniać grupy, do których teraz, podczas realizacji tego zadania należą. Kowalski jako harmonogramista był samodzielnym ekspertem – miał doświadczenie, kompetencje i bardzo się angażował w swoją pracę. Przerzucenie go w obszar planowania MPS (czego wcześniej nie robił) to wrzucenie go do grupy debiutantów. Potrzebuje teraz wsparcia w postaci konkretnych wskazówek, co ma robić, jak ma robić.
Jedno z pytań, które mogło pojawić się: skąd mam wiedzieć, w której grupie jest Kowalski jako harmonogramista, w jakiej jako planista MPSa? Nie jest to super dokładny test, bo dodatkowo potrzebna jest obserwacja pracownika by określić w jakiej grupie jest pracownik, ale przybliżoną informację dadzą nam odpowiedzi na poniższe pytania:
- Czy dana osoba opanowała zadanie, tj. czy może je wykonać?
- Czy jest pewna siebie i zdeterminowana, aby wykonać je dobrze bez nadzoru, tj. czy to zrobi?
Oczywiste jest, że ocena jest subiektywna, a poza tym jeden pracownik zrobi coś szybciej, inny dłużej – czy tak samo ich oceniać? Jeden po otrzymaniu zadania pojawi się u szefa by zameldować wykonanie, a inny kilkakrotnie będzie zawracał gitarę ze swoimi wątpliwościami, czy dobrze szefa zrozumiał. Pomimo tych niedoskonałości warto określić na jakim etapie rozwoju jest nasz pracownik.
No dobrze, ale po co? By mieć efektywny zespół i jako ich szef – efektywnie nim zarządzać.
Ostrożny debiutant potrzebuje jasnego, zrozumiałego przekazu: co ma robić, jak ma robić. Konkretny instruktarz, krok po kroku, by nic nie umknęło, by niczego nie przeoczyć. Weźmy przykład wieloletniego pracownika produkcji awansowanego na harmonogramistę. Zna produkcję, standardy, „myki”, ale pewnie niewiele wie o harmonogramach. Jest zaangażowany (bo awans!), ale też z innego powodu: w końcu pokaże jakie super harmonogramy można układać! Okazuje się jednak, że w systemie informatycznym potrzebuje zapoznać się z nowymi poleceniami, ekranami. Nagle kontakt z planistami materiałowymi jest nieunikniony, a nawet parugodzinne opóźnienia w dostawie lub zawirowania na magazynie mogą nieźle namieszać. Nagle koledzy z produkcji zaczynają wywierać na niego presję, bo już 13ta, a oni nie wiedzą co będą produkowali jutro! A i jeszcze wrzutki…
Po kilku tygodniach wiedza rośnie (o procesach wokół harmonogramowania), ale morale… Staje się rozczarowanym adeptem. Z perspektywy produkcji wydawało się to takie proste, ale z perspektywy harmonogramisty wcale nie jest. Co więcej, pracownik zdaje sobie sprawę, z ogromu wiedzy, którą jeszcze musi posiąść, czasu jaki potrzebuje na zdobycie doświadczenia, by móc szybko działać w podbramkowych sytuacjach. Może wręcz pojawić się obawa, że wgłębienie się w kolejny temat, obszar to otwarcie kolejnej Puszki Pandory. Jak mu pomóc? Poprzez budowanie pewności siebie, by wiedział, jak poradzić sobie z tym kolejnym wyzwaniem. Podpowiedź ze strony szefa, ale bez narzucania konkretnego rozwiązania. Wybór zostawiamy pracownikowi.
Po pewnym czasie pracownik przechodzi do kolejnego etapu rozwoju. Ma już wiedzę, system go nie onieśmiela, szybko reaguje w razie pożarów, działa sprawnie, ale… brakuje mu takiej 100% pewności siebie. Na pytanie szefa produkcji, czy nie da się inaczej poukładać tych klocków w harmonogramie odpowiada: sprawdzę (choć wie, że sprawdzał to wielokrotnie). Przygotowuje argumenty, których nie zbije adwersarz. Nie są one różne od tych, które miał wcześniej, ale dobrze się przygotował. Jest kompetentny, ale ostrożny. Jak ma pomóc szef by pracownik ruszył dalej ze swoim rozwojem? Przede wszystkim zachęcać do dyskusji oraz dzielenia się swoimi doświadczeniami. Najważniejsze jest jednak by wspierany przez swojego szefa w samodzielnym rozwiązywaniu zadań. Wiedzę już ma, teraz musi tylko nabrać pewności siebie i w swoje kompetencje.
Ostatnim etapem rozwoju jest samodzielny ekspert. Wiedza przeogromna, fenomenalne kompetencje – nic tylko nie ograniczać takiego pracownika, a będzie góry przestawiał. W końcu nasz harmonogramista przetrawił to w swojej głowie – idzie z propozycją fundamentalnej zmiany. Przedstawia propozycje zmiany w harmonogramowaniu – zastosowanie teorii ograniczeń. Co może pójść nie tak? Wszystko.
Scenariusz 1 – szefostwo zgadza się na „eksperyment”. Nie cały zakład, ale niekrytyczny obszar produkcyjny. Po kilku tygodniach wdrożenia, podliczania kluczowych KPI można porównać efekty. Wow! Teraz już nikogo nie trzeba przekonywać – skrócony czas produkcji, choć pracownicy nie biegają; mniejsze zapasy międzyoperacyjne, a i harmonogramista poświęca na swoją robotę mniej czasu. Teraz trzeba cały obszar produkcyjny zmienić. Sukces!
Scenariusz 2 – szefostwo nie zgadza się na eksperyment, albo (chyba nawet gorsze) pozwala, ale pomimo pozytywnych rezultatów nie zgadza się na upowszechnienie nowego sposobu harmonogramowania. Dlaczego? Bo tak. Koniec dyskusji. Skutkiem takiego scenariusza może być m.in. sytuacja, w której z samodzielnego eksperta mamy znudzonego praktyka. Ma wiedzę, ale ma gdzieś dzielenie się nią z innymi, nie ma ochoty na eksperymentowanie, skoro mamy tak dużo „nie-da-si(e)”. Jest zniechęcony sytuacją w firmie i… znudzony tą robotą. Mogliśmy mieć super pracownika, a mamy super opornika.
Z jednej strony super mieć takich samodzielnych ekspertów, z drugiej – ciężko nimi zarządzać. Oni się sami zarządzają. Dajmy im tylko: autonomię, możliwość dochodzenia do perfekcji (ang. mastery) i większy cel długofalowy (ang. purpose), a jak go osiągną – nie Twoja głowa szefie. Oni to ogarną.
Konrad Grondek