Blog
Planowanie zintegrowane

Droga ku dojrzałości łańcucha dostaw.

Felieton z konferencji  SAPICS. 

Jedną z prezentacji, która wywarła na mnie ogromne wrażenie było wystąpienie Pana Kobusa Fourie, pełniącego stanowisko Supply Chain Development Manager i odpowiedzialnego za koordynację procesów logistycznych we wszystkich krajach afrykańskich w grupie browarów SAB Miller. Firma SAB Miller jest światowym liderem w produkcji piwa. W Polsce jako Kompania Piwowarska, ma browary w Poznaniu, Tychach i Białymstoku. Na naszym rynku oferuje piwa takie jak Lech, Tyskie czy Żubr.

Prezentacja Pana Fourie oczywiście nie dotyczyła Polski, ale doświadczeń z rozwoju biznesu grupy SAB Miller w Afryce. Prezentacja przedstawiła 5 letnie doświadczenia we wdrożeniu wspólnego, spójnego procesu zarządzania operacyjnego w całym regionie składającego się z niemalże dwudziestu krajów.

Wg przedstawionych informacji, sprzedaż piwa w Afryce szybko rośnie. Wynika to m. in. z faktu, że przeciętne spożycie piwa na jednego mieszkańca w Afryce wynosi 8 litrów rocznie, podczas gdy średnia światowa wynosi około 30 litrów rocznie. Dynamiczny wzrost i zdobywanie rynków w kolejnych krajach stawia wyzwania koordynacji łańcucha dostaw.

Ze względu na znaczne odległości i niewystarczający poziom rozwoju dróg w Afryce, strategią firmy jest posiadanie wielu niedużych browarów w poszczególnych krajach i lokalna dystrybucja. Przykładowo: firma zdecydowała się na wybudowanie browaru w Południowym Sudanie o rocznych zdolnościach produkcyjnych rzędu 250 tys hl (dla porównania browar w Poznaniu czy w Tychach ma zdolności na poziomie około 8 mln hl, czyli około 30 razy większe). Tak więc struktura zarówno produkcji, jak i dystrybucji firmy w Afryce jest rozdrobniona, lokalna i wymaga koordynacji.

Wg przedstawionych informacji firma borykała się z niesatysfakcjonującą dostępnością piwa dla Klientów w poszczególnych rynkach, równocześnie przy zapasach i kosztach dalekich od takich, których życzyłby sobie zarząd i akcjonariusze. Oczywiście wysokie koszty częściowo wynikały z mniejszej skali operacji w poszczególnych krajach i rozdrobnienia, ale w ocenie kierownictwa firmy nadal wiele można było poprawić po stronie organizacji, koordynacji i planowania.

W ocenie Pana Fourie, specyfika lokalnych rynków praktycznie uniemożliwiała centralne zarządzanie firmą w całym regionie. Potrzebny był zatem proces, który oddając ster w ręce zarządzającym łańcuchem dostaw w poszczególnych krajach będzie dbał o koordynację działań w całym regionie i optymalną alokację zarówno zdolności produkcyjnych, zapasów i kosztów dystrybucji pomiędzy siecią browarów w wielu krajach.

Zaczęto wypracowywać model, który obecnie nosi nazwę ROPA : Rolling Operating Plan for Africa.

Proces ROPA opisuje wszystkie niezbędne działania planistyczne. W pierwszej kolejności uporządkowano proces planowania popytu i prognozowania (demand planning). Planowanie popytu odbywa się lokalnie dla każdego z rynków z osobna, przez osoby zlokalizowane na tym rynku. Prognozy są przeglądane i aktualizowane w cyklu tygodniowym.

Następnie planowanie popytu zostało powiązane z planowaniem rozlewów (packaging planning). Kolejnym krokiem było powiązanie planu warzenia piwa z rozlewem (brewing planning). Jak nietrudno się domyślić, w ostatnim kroku powiązano potrzeby materiałowe i surowcowe z planami rozlewu i warzenia (Raw material planning).

Pan Kobus Fourie pokazywał, w jaki sposób przygotowanie wszystkich najważniejszych planów skupia się na uzyskaniu konsensusu pomiędzy najważniejszymi funkcjami w firmie: Sprzedażą, Produkcją, Logistyką i Finansami. Opowiadał o wyzwaniach, przed którymi stanął na drodze wypracowania kultury i dyscypliny w firmie („Once plan is agreed, it needs to be executed”).

W nowym zintegrowanym łańcuchu dostaw przypisane zostały jasno wskaźniki, aby móc mierzyć efektywność procesów. I tak, odpowiedzialność za utrzymanie dobrej jakości prognoz popytu leży po stronie Sprzedaży (mierzone wskaźnikiem Forecast Accuracy), odpowiedzialność za wykonanie planu produkcyjnego leży po stronie Produkcji (mierzone wskaźnikiem Schedule Adherence), a odpowiedzialność za utrzymanie dostępności produktów – po stronie Dystrybucji (mierzone wskaźnikiem Stock Availability).

W roku 2008 oficjalnie zakończono fazę projektowania nowego modelu zarządzania ROPA. Gdy już jasno określone zostały wszystkie procesy planistyczne, kierownictwo łańcucha dostaw odpowiedzialne za cały region zaczęło poszukiwania narzędzia informatycznego, które wspierałoby ten proces. Zdecydowano najpierw wdrożyć podstawowe, niezaawansowane funkcjonalności. Aby mieć możliwość testować i modyfikować narzędzie, z całym związanym z tym ryzykiem firma zdecydowała się na tymczasowe wdrożenie planowania w ….. Excelu. Oczywiście przy tak złożonym biznesie (wiele produktów, browarów, obsługiwanych rynków) wyzwaniem jest utrzymanie odpowiedniej jakości danych w arkuszach. Jak powiedział Pan Fourie: “the interim solution was tough to live with, but taught us valuable lessons”. Dopiero z upływem czasu wybrano dostawcę docelowego rozwiązania informatycznego. Wybrane zostało lokalne narzędzie, które zostało zmodyfikowane na potrzeby procesów określonych w modelu ROPA. Wdrożenie tego modelu i wspierającego go narzędzia we wszystkich krajach regionu zajęło 4 lata i zakończyło się w roku 2012.

Pan Fourie opowiedział następnie o samym wdrożeniu i o rozszerzaniu wdrożenia na następne kraje afrykańskie. Okazało się, że w wielu krajach wyzwaniem było znalezienie wykwalifikowanych osób posiadających niezbędne umiejętności planistyczne. Firma postawiła więc na rozwój i edukację zarówno obecnych, jak i nowo zatrudnionych pracowników. Wg Pana Fourie, istotną częścią tej edukacji były kursy APICS CPIM. Typowym modelem zespołu planistycznego w każdym z krajów były grupy 4 osobowe, odpowiedzialne dla danego kraju za planowanie popytu, produkcji, zaopatrzenia i dystrybucji. Wg informacji, które przekazał prelegent w firmie kładzie się duży nacisk na to, aby wszystkie osoby w grupach planistycznych posiadały umiejętności pozwalające na zastępstwa (cross training), ze względu na duże wyzwania związane z utrzymaniem stabilnych zespołów planistycznych.

Ze słów prelegenta można było wyczytać, że w wielu z krajów, za które jest on odpowiedzialny (takich jak Uganda, Angola czy Nigeria), niewielu pracodawców inwestuje w edukację pracowników i niestety dobrze przeszkoleni specjaliści planowania często zmieniają pracę otrzymując bardzo interesujące oferty od innych przedsiębiorstw. Stąd też nacisk na takie szkolenie pracowników, by mogli się zastępować w razie potrzeb (np. planiści produkcji potrafią zastąpić planistów materiałowych).

Część prezentacji dotyczyła zaangażowania najwyższego kierownictwa w proces ROPA. Pan Fourie wskazał istotne wyzwania, które napotkał jego zespół. Otóż plan ROPA, ponieważ wyrósł na gruncie  logistyki, ma w ocenie Pana Fourie jedną istotną wadę. Jest planowaniem „od szczegółu do ogółu” (bottom-up planning). Taka metodologia zwykle utrudnia zaangażowanie Kierownictwa, zwłaszcza po stronie Sprzedaży, Finansów czy Prezesów. Wg przedstawionych informacji, aktualnie firma przygotowuje się do odwrócenia logiki planowania ROPA, aby kluczowe informacje, które będą zasilały te plany pochodziły od Kierownictwa i skupiały się na wolumenach: aby punktem wyjścia było planowanie „od ogółu do szczegółu” (Top-down planning). Ogromnym wyzwaniem po stronie zarządzających łańcuchem dostaw będzie w obliczu takiej zmiany zadbanie o spójność i realność przygotowanych planów, ale ze słów Pana Fourie wydawało się, że jest on świadom ryzyk związanych z taką zmianą.

Prezentacja zakończyła się praktycznymi wskazówkami dla wdrażających. Mogą wydawać się one oczywiste, ale w świetle sytuacji, które wciąż napotykamy w przedsiębiorstwach, są niestety nadal żywe i aktualne.

Pierwsza wskazówka Pana Kobusa Fourie: zwróć szczególną uwagę na to, jak procesy zaprojektujesz, zanim zaczniesz wdrażać i szukać narzędzia. To był jeden z powodów, dla których zdecydowano się na tymczasowe rozwiązanie bez inwestycji w dedykowane oprogramowanie. Co ciekawe, wg przekazanych informacji, firma w regionie nie zdecydowała się na wdrożenie funkcjonalności APS (Advanced Planning and Scheduling). Oceniono, że wdrożenie takie w tym konkretnym przypadku byłoby nazbyt skomplikowane i kosztowne w porównaniu z potencjalnymi korzyściami.

Druga wskazówka: kluczowa jest konsekwencja i dyscyplina. Zwłaszcza w kontekście koordynacji wdrożenia w kilkunastu krajach i przekazywaniu obowiązków stopniowo samodzielnym zespołom planistów. Ciekawy był w tym kontekście opis wypracowanej metodologii wdrożenia w następnych krajach, opartej na wizytach, edukacji, szkoleniach, konfiguracji i stopniowemu przekazywaniu obowiązków i wsparciu w pierwszych kilkunastu tygodniach samodzielnej pracy w nowym modelu.

Trzecia wskazówka określa role procesów i narzędzi informatycznych we wdrożeniach. Technologia wspiera procesy, ale nie jest rozwiązaniem samym w sobie. Warto zwrócić najpierw więcej uwagi na proces i dyscyplinę, niż na samą technologię: „Learn to crawl before you walk”.

Pan Fourie zakończył prezentację podsumowując swoje najważniejsze zadania w najbliższym czasie: „Dbać o to, aby proces funkcjonował w tak rozproszonym i zmiennym środowisku i troszczyć się o rozwój umiejętności członków zespołu”.

Dla mnie prześledzenie tej drogi, którą przeszedł łańcuch dostaw w Afryce w grupie SAB Miller przez ostatnie 5 lat to była fascynująca przygoda (aż trudno uwierzyć, że cała prezentacja trwała jedynie 45 minut). Mam nadzieję i dla Państwa ta relacja będzie inspirująca.

 

Bogusz Dworak CPIM Lead Instructor, Consultant

wrzesień 2013