Blog
Planowanie zintegrowane

Efektywne planowanie w firmie produkcyjnej – Case Study.

Trudne pytania

Jak znaleźć sposób na skuteczne planowanie w firmie produkcyjnej? Jak wypracować metody współpracy pomiędzy Handlem, Produkcją i Zakupami, aby skuteczniej  obsługiwać Klientów, dbając jednocześnie o kontrolę nad zapasami i kosztami?  Jak zadbać o wysoką dostępność naszych produktów, zwłaszcza nowości oraz tych, które decydują o naszej przewadze konkurencyjnej? Jak alokować ograniczone zasoby produkcyjne pomiędzy potrzeby zarówno rynku krajowego i rynków eksportowych? W jaki sposób zwiększać elastyczność unikając nadmiernych kosztów? Oto pytania, które towarzyszą zarządzającym firmami produkcyjnymi od zawsze.

Standardy planowania i dobre praktyki

Pomocą w odpowiedzi na powyższe pytania są wypracowane w ciągu ostatnich 30 lat dobre praktyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym. Te dobre praktyki zbierane są przez rozmaite organizacje i przyjmują formę standardów planowania. Przykładami takich standardów jest choćby standard CPIM (Certified in Production and Inventory Management) opracowany przez organizację APICS lub A Class Operational Excellence organizacji Oliver’a Wight’a. Te dwie organizacje położyły podwaliny i stworzyły standardy planowania takie jak ERP, MRP II czy MRP.

Standardy te pokazują, jak powinno wyglądać planowanie w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Wskazują rolę poszczególnych pionów firmy w planowaniu, poczynając od Kierownictwa, poprzez Handel, Produkcję, Zakupy, Technologię, Jakość i Logistykę. Przedstawiają zadania, które stoją przed kluczowymi procesami planistycznymi w firmie, takimi jak S&OP (Sales and Operations Planning) oraz MPS (Master Production Schedulling). Wskazują jak szczegółowe wydziałowe plany produkcji oraz plany zakupów i zaopatrzenia powinny być powiązane i podporządkowane tym planom nadrzędnym. Pokazują dodatkowo, jak zarządzać zmianami w planach, które będą niezbędne, aby odpowiadać na zmieniające się potrzeby Klientów dbając jednocześnie o utrzymanie w ryzach zapasów i kosztów.

Diabeł tkwi w szczegółach

Gdy firma chce poprawić działanie planowania, skorzystanie z inspiracji, którą oferują standardy jest zazwyczaj bardzo pomocne. Doświadczenie pokazuje jednak, że diabeł tkwi w szczegółach. Trzeba mianowicie przełożyć wskazówki i dobre praktyki zawarte w standardach na realia naszej, konkretnej firmy, uwzględniając wymogi rynku i ograniczenia po stronie produkcji. Trzeba niejako odkryć standard na nowo, po swojemu. W tym momencie kluczowa jest rola pracowników firmy odpowiedzialnych za usprawnienia w planowaniu. Konsultanci mogą pomóc, doradzić, wskazać potencjalne luki i zagrożenia, ale to my wewnątrz firmy musimy „wziąć byka za rogi”: próbować i eksperymentować. Doświadczać. Będzie bowiem okazywało się, że nowe podejście do planowania będzie wymagało modyfikacji i rzadko się zdarza, że pierwszy pomysł przetrwa bez modyfikacji. W mojej ocenie właśnie ta gotowość do próbowania, poszukiwania, eksperymentowania, wyciągania wniosków i uczenia się oraz wsparcie Kierownictwa decydują o tym, czy firmie udaje się odnaleźć drogę do skuteczniejszego, bardziej efektywnego planowania. Planowania, które owocuje zwiększoną dostępnością wyrobów dla Klienta, lepszym wykorzystaniem zasobów i realną kontrolą nad poziomem i strukturą zapasów. W niniejszym artykule chciałbym przedstawić, jak „byka za rogi” wzięło konkretne przedsiębiorstwo. Chciałbym pokazać drogę, którą firma przebyła szukając sposobu na skuteczniejsze planowanie.

Case Study – wyzwania

Firma, której losy prześledzimy, produkuje części samochodowe, których istotnym materiałem, obok tworzywa sztucznego, jest szkło. Opisywane przedsiębiorstwo skupia się na produkcji części do samochodów osobowych i oferuje produkty na rynku, który w branży motoryzacyjnej jest określany jako aftermarket, czyli na rynku części zamiennych. Firma pragnie oferować części do większości marek i modeli samochodów osobowych jeżdżących aktualnie w Polsce. Są wśród nich modele wprowadzone niedawno na rynek, ale również samochody nawet 15 letnie. Okazuje się, że biorąc pod uwagę ilość marek, modeli oraz roczników samochodów wachlarz oferowanych wyrobów gotowych staje się szeroki. Dodatkowo należy uwzględnić wariantowość niektórych wyrobów (kilka możliwych opcji do jednego modelu samochodu). Wziąwszy te czynniki pod uwagę, asortyment oferowanych wyrobów to ponad 1500 produktów! Oferowanie tak szerokiej gamy wyrobów może nie byłoby takie kłopotliwe, gdyby firma mogła pozwolić sobie na wytwarzanie ich na zamówienie Klientów. Tak jednak nie jest. Istotna część sprzedaży odbywa się przez własną sieć dystrybucji – czyli sieć warsztatów, które specjalizują się naprawach i wymianach tych części. Wymogi rynku powodują, że większość wyrobów powinna być dostępna natychmiast, z magazynu. Łatwo sobie to uzmysłowić, gdy postawimy się w roli Klienta tej firmy. Kiedy potrzebna jest część? Wtedy, kiedy się uszkodzi lub pęknie, jak to z tworzywem i szkłem się zdarza! Jak długo są gotowi czekać Klienci? Najchętniej od razu zostawili by samochód do naprawy i odebrali go za kilka godzin. Oznacza to wymaganą dostępność produktów od ręki w magazynie lub warsztacie w miejscowości, w której mieszkają. W przypadku mniej popularnych modeli samochodów Klienci są skłonni zaczekać dzień lub dwa, aby taka nietypowa część zdążyła przyjechać z magazynu centralnego do warsztatu w ich miejscowości. W obu tych sytuacjach produkcja musi odbywać się na zapas. Oznacza to próbę utrzymania ciągłej dostępności bardzo szerokiego asortymentu wyrobów. Pełna dostępność jest kluczowa nie tylko dla Klientów indywidualnych i decyduje o reputacji firmy na rynku (zawsze mają potrzebne części), lecz również dla korporacji, które wręcz wymagają dostępności do najpopularniejszych samochodów jeżdżących w firmowych flotach i bardzo szybkich czasów reakcji i naprawy.

Z drugiej strony, ze względu na procesowy charakter produkcji szklanych elementów, aby utrzymać koszty produkcji na uzasadnionym poziomie, konieczne jest stabilizowanie produkcji. Nie opłaca się bowiem częste wygaszanie i ponowne uruchamianie pieców, wykorzystywanych do formowania wyrobów. Oznacza to, że w zasadzie produkcja powinna działać w sposób ciągły. Konsekwencją tego jest, iż poza sezonem zdolności produkcyjne przekraczają znacznie bieżące potrzeby i są wykorzystywane do budowania zapasów przygotowujących firmę do obsłużenia wysokiego sezonu (w którym zdolności produkcyjne są niższe niż bieżące zapotrzebowanie). Sytuacja ta powoduje ryzyko utraty wymaganej dostępności w sezonie sprzedażowym oraz ryzyko nadmiernych – bo nietrafionych – zapasów poza sezonem.

Te wymagania, zarówno rynkowe, jak i wynikające z technologii stawiają producenta tych części samochodowych przed nie lada wyzwaniem: jak pogodzić bardzo szeroki asortyment i wymagane przez Klienta bardzo krótkie czasy dostaw z produkcją, która wymaga stabilizacji, aby utrzymać opłacalność produkcji.

Punkt wyjścia – czarna prawda

Punktem startowym każdej zmiany jest uczciwe powiedzenie sobie, że nie do końca jesteśmy zadowoleni ze stanu obecnego. Otwarte nazwanie braków lub choćby szukanie wsparcia w ich zidentyfikowaniu. Tak też miało to miejsce w opisywanym przedsiębiorstwie. Firma nie do końca była zadowolona z efektów planowania. W szczególności strona Handlowa miała pewien niedosyt. Odbywały się comiesięczne spotkania Planowania Sprzedaży i Operacji (Sales and Operations Planning, S&OP). Motorem spotkania był Dyrektor Operacyjny. Razem z nim w spotkaniu uczestniczyli Dyrektorowie Handlowi, Obsługa Klienta, Dyrektorowie Produkcji oraz Zakupy. Spotkanie miało charakter typowy dla spotkań S&OP. Polegało na przeglądzie rodzin oferowanych wyrobów. W każdej z rodzin prezentowana była prognoza sprzedaży na najbliższe miesiące (w tysiącach sztuk). W trakcie spotkania strona produkcyjna zobowiązywała się do wyprodukowania w najbliższych miesiącach uzgodnionych ilości wyrobów, aby utrzymać zapas na poziomie niezbędnym do utrzymania ciągłości sprzedaży. Jak nakazuje standard, zanim uzgodniono plany na przyszłość, weryfikowano wykonanie planów przyjętych na poprzednim spotkaniu. Skupiano się na tym, czy Handel sprzedał w ubiegłym miesiącu w każdej z rodzin wyrobów uzgodnioną podczas poprzedniego spotkania ilość wyrobów. Tu oczywiście bywało różnie – jak się zdarza, w niektórych rodzinach udawało się sprzedawać więcej, w innych mniej. Oceniano również wykonanie zobowiązań produkcji: czy w ubiegłym miesiącu wytworzono uzgodnioną podczas poprzedniego spotkania ilość sztuk w każdej z rodzin wyrobów. I trzeba przyznać, że wyniki faktycznie wykonanej produkcji były bardzo bliskie uzgodnionym i wcześniej zaplanowanym wolumenom. Strona operacyjna raportowała więc wykonanie swoich zobowiązań. Sprzedaż zasadniczo sprzedawała ilości obiecane, produkcja wytwarzała uzgodnione ilości, zasady zasadniczo nie odbiegały od zaplanowanych. Cud miód. Czego chcieć więcej? Ja miałem jednak pewien niedosyt. Czułem obserwując to spotkanie S&OP, że coś jest nie tak. Że niby wszystko jest w porządku, zgodnie ze standardami. To co niepokoiło mnie najbardziej, to nierówny rozkład uśmiechów na sali. Zasadniczo dużo bardziej zadowolona ze spotkania była strona operacyjna (Produkcja i Planowanie), a uczestnicy ze Strony Handlowej – jakby mniej. Czułem, że czegoś brak i postanowiłem „pociągnąć za język” Szefów Handlu. Bardzo szybko okazało się, skąd nieciekawe miny Handlu. Otóż strona Handlowa wcale nie była przekonana do tego, że strona operacyjna wykonuje swoje zobowiązania. Padł argument: „Cóż z tego, że w kwietniu w rodzinie X wyprodukowaliście uzgodnione 17 tysięcy sztuk, skoro tyle wyrobów było niedostępnych!”. Oczywiście wypowiadająca te słowa osoba z działu Handlowego miała dowody na poparcie swojej tezy: listę produktów, w których w ubiegłym miesiącu zdarzyły się braki na zapasie. Hm…. trudno dyskutować z taką konkretną listą. Co w tej sytuacji robiło planowanie? Rzetelnie odrabiało swoją robotę. Brało od Handlu listę produktów, których zabrakło, a które powinny być dostępne i zgodnie z pro-handlową orientacją firmy starało się umieścić te brakujące części w możliwie najbliższych terminach w planie produkcji. To łagodziło nieco nastroje, wspierało lepszą dostępność produktów, ale raczej na zasadzie gaszenia już istniejących pożarów. Tym bardziej, że co miesiąc ta „gorąca lista” produktów, których brakowało zmieniała się jak w kalejdoskopie. W tej sytuacji oczywiście priorytetem nie było już stabilizowanie produkcji, ale próba możliwie szybkiego spełnienia oczekiwań Sprzedaży.

Pierwsze usprawnienie

Pierwszym wdrożonym usprawnieniem, którego efektem było nabranie zaufania strony Handlowej do produkcji była zmiana zobowiązań, które Produkcja i Planowanie podejmowało w trakcie spotkań S&OP. Ponieważ tak dużo rozmów i sporów toczyło się wokół dostępności bądź niedostępności wyrobów, zapytałem, czy w firmie istnieje regularny pomiar dostępności. Okazało się, że pomiary takie były prowadzone, ale zostały zaniechane. Bardzo szybko praktyka regularnego pomiaru dostępności została przywrócona. Badanie dostępności produktów stało się elementem regularnych przeglądów na spotkaniach S&OP. Strona operacyjna, oprócz wykonania uzgodnionych wolumenów produkcyjnych w każdej z rodzin wyrobów zaczęła podejmować również zobowiązanie do utrzymania w trakcie miesiąca uzgodnionej dostępności. Miara dostępności początkowo była bardzo prosta. Zliczano codziennie ile różnych produktów było dostępnych na zapasie w magazynie centralnym (ilość indeksów z dodatnimi ilościami dostępnymi) i porównywano do całkowitej ilości produktów będącej aktualnie w ofercie. Na przykład, jeżeli na koniec dnia dodatnie stany dostępne miało 1470 produktów na 1500 oferowanych, uznawano, że tego dnia dostępność na magazynie wynosiła 1470/1500 = 98%. Oczywiście miara taka jest niedoskonała; daje jednak pewien obraz struktury zapasu, oraz, co niebagatelne, jest łatwa do wdrożenia i zrozumiała. Taka postać pomiaru dostępności bardzo szybko okazała się niewystarczająca. Brak części do 15-letniej Skody Felicii bowiem tak samo rzutował na spadek dostępności jak brak części do np. Forda Mondeo. Oczywiście dla wspomnianej firmy dużo istotniejsze jest utrzymanie dostępności części do samochodów, które są popularniejsze, sprzedają się w większych ilościach oraz do samochodów, które są popularne we flotach korporacji. Stąd też oczywiście dostępność części do Mondeo jest dużo istotniejsza niż dostępność części do Skody Felicii (mimo iż osobiście mam ogromny sentyment do „Feli”).

Priorytety dla produkcji

Aby odzwierciedlić priorytety handlu w zadaniach dla produkcji, powiązano pomiar dostępności z kategoryzacją wyrobów. Punktem wyjścia do kategoryzacji była analiza ABC. Handel miał jednak prawo ingerować w propozycję przydziału konkretnych produktów do którejś z kategorii. Okazywało się bowiem, że pewne wyroby, które z punktu widzenia czysto analitycznego, t.j. udziału w sprzedaży są dla działu Handlowego krytyczne ze względu na przewagę konkurencyjną. Tak na przykład było w sytuacji produktów zaawansowanych technologicznie, tj. „nafaszerowanych” elektroniką. W takich sytuacjach Handel miał prawo arbitralnie zadecydować, że mimo iż udział w sprzedaży kwalifikuje dany produkt do kategorii C, powinna być ona awansowana do kategorii A, aby zapewnić ściślejszą kontrolę i priorytetową dostępność. Jako osobna kategoria funkcjonowała kategoria N – czyli nowości. Części do samochodów nowo wprowadzonych na rynek były „oczkiem w głowie” Handlu, aby zapewnić świeżość, aktualność oferty, co przekłada się na wizerunek firmy.

W firmie umówiono się na wymagane dostępności w poszczególnych kategoriach. I tak, np. uzgodniono, że wyroby kategorii A powinny mieć co najmniej 98% dostępność, wyroby kategorii B 90%, a wyroby kategorii C – odpowiednio niższą dostępność (np. 75%). Firma narzuciła sobie również bardzo wysoki wymóg na dostępność nowości (99%). Zmieniły się więc zobowiązania Produkcji i Planowania. Uzgodnienie wymaganej dostępności pociągnęło za sobą decyzje o celach na wielkość zapasów w poszczególnych kategoriach, tak aby plan był realny.

W praktyce w trakcie spotkań SOP Handel był zainteresowany sprawdzeniem, czy osiągana była dostępność w kategoriach A i N oraz sprawdzeniem, czy dalsze plany wielkości zapasów dają szansę na utrzymanie wymaganej dostępności. Gros planowania w kategoriach B i C zostawiano planowaniu.

Powstawał więc kontrakt pomiędzy Handlem i Operacjami: Handel zobowiązywał się do sprzedawania uzgodnionych wolumenów, a operacje do wykonania uzgodnionych ilości w rodzinach (zobowiązanie do utrzymania wolumenu) oraz utrzymanie dostępności w każdej z kategorii (zobowiązanie do utrzymania miksu). Udało się zobiektywizować pomiar wykonania zobowiązań po stronie Operacji, co zaczęło skutkować nabraniem zaufania strony Handlowej do Produkcji i Planowania.

W kontekście uzgodnionych priorytetów dla kategorii A,B,C oraz N przyjrzano się „gorącym listom”, które na spotkania S&OP przynosiła strona Handlowa. Właśnie tym listom wyrobów, które były niedostępne. Co się okazało? Zwykle około 90% produktów na tej liście – jak się Państwo domyślacie – to były części kategorii C! Stało się wtedy jasne, że wcześniejsze próbowanie by na siłę zmieścić w planie produkcji większość produktów z „gorącej listy” w rezultacie często powodowało spadek dostępności! Trzeba było bowiem z planu produkcji coś wyrzucić, a zdarzało się, że wypadały wyroby o wyższym priorytecie dla Handlu.

W efekcie, udało się również uspokoić planowanie i ustabilizować plany produkcji, co przełożyło się na wiekszy spokój na Produkcji i w Zaopatrzeniu. Po wprowadzeniu priorytetów, kiedy już jasne były cele na dostępność w poszczególnych kategoriach, planowanie miało łatwiejszą pracę, zwłaszcza, gdy trzeba było podejmować decyzje o alokowaniu ograniczonych zdolności produkcyjnych. Pozwolę sobie zacytować Planistkę Główną w tej firmie: „wreszcie mam jasne wytyczne i wiem, co wstawiać do planów produkcji, a co mogę w razie potrzeby mogę przesuwać!”.

Następne kroki

Następnymi krokami była rewizja planowanych wielkości zapasów bezpieczeństwa oraz zmiany praktyk w prognozowaniu popytu. Tu również bardzo przydatne okazało się jasne określenie priorytetów. Chodziło o to, by gros wysiłku przy budowaniu prognoz poświęcić kluczowym dla firmy wyrobom, gdzie jakość prognoz będzie decydowała o dostępności wyrobów i wielkości zapasów.

Należy dodać, że równocześnie firma wdrażała zmiany w organizacji przepływów na produkcji i sterowaniu produkcją, co w rezultacie zaskutkowało drastycznym skróceniem leadtime’ów produkcyjnych. Skrócenie czasów realizacji zleceń produkcyjnych zwiększyło elastyczność. Firma uzyskała nowe możliwości szybkiego reagowania na pojawiające się zagrożenia braków na zapasie. W powiązaniu z jasnym określeniem priorytetów, udało się drastycznie podnieść dostępność wyrobów na poziom, którego nie tylko polskie, ale i zagraniczne firmy nie mogłyby się powstydzić.

Oczywiście system planowania we wspomnianej firmie ma wciąż pewne niedoskonałości. Z ogromną przyjemnością opisuję Państwu Cases Study z tej firmy. Dla mnie to przedsiębiorstwo jest przykładem bardzo konkretnego, konstruktywnego podejścia do identyfikowania i rozwiązywania problemów. Pracownicy otwarcie mówią o wyzwaniach ale nie obrażają się, siadają do stołu, rozmawiają, szukają, eksperymentują i wdrażają. I widać efekty. Czego i Państwu, w Waszych firmach, życzę.

 

Bogusz Dworak, CPIM Lead Instructor, Consultant.