Blog
Planowanie zintegrowane

Mniej polityki, więcej efektywności.Zintegrowany system planowania produkcji.

Większość firm zmaga się ze zmiennym popytem. Jednocześnie to właśnie w takich przedsiębiorstwach dostępność produktu, jego cena i marża są decydujące dla powodzenia działalności. Remedium na taki stan rzeczy może być dobrze wdrożony zintegrowany system planowania.

Gdyby zorganizować licytację, gdzie występują największe wahania popytu, to do walki o palmę pierwszeństwa stanęłoby wiele firm z różnych branż. W wielu organizacjach plany zmieniają się tak dynamicznie, że nie sposób za nimi nadążyć. Niedopuszczalna jest jednak sytuacja, gdy klient zbyt długo czeka na zamówiony towar, a jego cena zmienia się wraz z każdą partią. Nawet intensywnie promowany produkt się nie sprzeda, jeśli w odpowiednim czasie i ilości nie pojawi się w kanałach dystrybucji.
Przy takich uwarunkowaniach niezbędny może się okazać zintegrowany system planowania. Dzięki niemu możliwe będzie prowadzenie działalności po kosztach ekonomicznie uzasadnionych.

Koszty uzasadnione ekonomicznie.

Aby zachować kontrolę nad kosztami i nie stracić z oczu najważniejszego – zysku – należy przede wszystkim zaprzestać dokonywania transakcji prowadzonych pomiędzy prawą a lewą kieszenią właściciela firmy (tzn. realizacji planu sprzedaży kosztem zwiększonych wydatków po stronie operacyjnej).

Wielu powie, że przecież koszty są pod ciągłą kontrolą i taka sytuacja jest niemożliwa. Czy jednak na pewno?
Wszyscy wiemy, jak ważny dla firmy jest klient – jego zadowolenie jest decydujące dla przyszłości każdej organizacji. W imię tego zadowolenia produkcja dostaje tak zwane zamówienia ekstra, które nie są ujęte we wcześniej zatwierdzonym planie. Często takie „polityczne” zamówienia, szczególnie od strategicznego klienta, stają się regułą.

Dodatkowe zamówienia.

Prześledźmy losy, koszty i skutki takiego zamówienia.
Wszystko zaczyna się od sukcesu sprzedaży, czyli zdobycia zamówienia, dzięki któremu zostanie osiągnięty miesięczny plan. Niestety, do jego realizacji potrzebny jest asortyment, na którego wytworzenie logistyka i produkcja nie były przygotowane (ponieważ nie był on prognozowany lub był, ale w zbyt małej ilości).

Pada pytanie: „dacie radę”? Oczywiście, że tak, przecież klient jest najważniejszy. Zostają uruchomione dodatkowe zmiany, pracownicy pracują w nadgodzinach... Trochę to będzie kosztować, ale zamówienie zostanie zrealizowane.
Logistyka sprawdza dostępność komponentów. Jeśli nie ma ich w magazynie, trzeba je sprowadzić od dostawcy, zwykle w czasie krótszym niż uzgodniony dla standardowych zleceń. Dostawca być może przestawi produkcję i potwierdzi datę dostawy, ale będzie ona droższa, droższy będzie też transport (samolot, dedykowane samochody z dwoma kierowcami itp.).

Planiści produkcji zmodyfikują plan, tak aby jak najszybciej po dostarczeniu niezbędnych komponentów zamówienie zostało „przepchnięte” przez fabrykę. Aby utorować drogę, trzeba przestawić inne zamówienia. Optymalny plan z punktu widzenia fabryki, dostaw do klientów i dostępności surowców przestaje istnieć.

Obiecana dostawa komponentów często ma opóźnienie, ale fabryka nie może stanąć. Wszyscy gorączkowo rozmyślają, co produkować w tym czasie, na co są surowce? Linie produkcyjne są znowu przezbrajane, mimo że nic nie zdążyły wyprodukować. Spóźniona dostawa w końcu dociera, znowu przezbrojenia i znowu cały sztab ludzi zajmuje się tylko tym, aby to priorytetowe zamówienie w końcu zrealizować.

Koszt realizacji takiego zlecenia jest zgoła odmienny od standardowego i założonego w biznesplanie. Wszyscy zaangażowani w ten proces pracownicy zamiast realizować swoje standardowe zadania, których celem jest efektywna produkcja, zajmują się organizowaniem takich pilnych zamówień w całym łańcuchu dostaw przedsiębiorstwa i jego dostawców.

Rynek to nie chaos.

Nawet jedno takie nieujęte w planach zamówienie może rozregulować dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwo, a bywa, że takich zamówień jest bardzo dużo. Zrealizowanie w takich warunkach biznesplanu czy osiągnięcie założonych marż i wydajności może być niemożliwe. Cały system planowania i prognozowania w tak działającej organizacji jest iluzoryczny, a osiąganie wyników niemierzalne.

Czy tak musi wyglądać dzień powszedni fabryki? Czy cele krótkoterminowe mają decydować o przyszłości przedsiębiorstwa? Czy dobrą zasadą jest wypracowywanie zysku w tak chaotyczny sposób?

Zwykle jako odpowiedzią na podobne pytania jest słowo-wytrych: rynek i jego nieprzewidywalność. Czy jednak rynek zmusza nas do zaprzepaszczania naszej cenowej przewagi konkurencyjnej i produkowania tak drogo i chaotycznie?

Zintegrowane planowanie.

Wieloletnie doświadczenia w pracy w organizacjach, w których funkcjonowały systemy zintegrowanego planowania w stopniu bardzo dobrym – klasa A według Olivera Weighta – oraz w takich, które osiągają zaledwie poziom klasy D, wskazują, że możliwa jest działalność firmy według innych standardów niż opisany powyżej. Taką szansę stwarza zintegrowane planowanie – proces zapewniający cykliczność, ciągłość działań oraz rozwój firmy.

Zintegrowane planowanie, a szczególnie dobrze wdrożony proces S&OP (Sales and Operation Planning) jest dla produkcji jak parasol, który zapewnia jej ochronę przed skutkami dynamicznego popytu, co z kolei przekłada się na stabilizację i długofalowy rozwój.

Jak to możliwe? Proces S&OP nie zajmuje się problemami „dnia dzisiejszego”, ale równoważy nasze szeroko pojęte zasoby i popyt w horyzoncie czasowym, w którym możemy rozbudować nasz potencjał. To w ramach procesu S&OP w oparciu o osiągane wyniki z odpowiednim wyprzedzeniem wylicza się, jakimi zdolnościami produkcja będzie musiała dysponować w przyszłości, aby odpowiedzieć na popyt.

Dzięki temu pracownicy mogą brać udział w szkoleniach, jest czas na przygotowanie, skracanie przezbrojeń, poprawę jakości oraz wdrożenie planu ciągłego doskonalenia, co w efekcie przekłada się na długofalowy i stabilny wzrost produktywności.

Umożliwia to przejście od doraźnego gaszenia pożarów dziś i zaraz - do systemowego, planowego i długofalowego rozwoju.

Wspólny cel.

Bywa, że codzienne działania przypominają rozgrywkę w karty między poszczególnymi działami, każdy z jej uczestników próbuje wygrać coś dla siebie i nie odsłania kart do końca. I tak na przykład produkcja ma zawsze w rękawie kartę w postaci zapasu mocy produkcyjnych w stosunku do deklarowanych, sprzedaż z kolei ma zamówienia, którymi w razie czego „zagra” pod koniec miesiąca.

W zintegrowanym planowaniu wszyscy muszą być skupieni na realizacji jednego obowiązującego planu dla całej organizacji, nie ma tu miejsca na podwójną księgowość, ukryte wydajności, spodziewane zamówienia od klienta.

Firmę można porównać do osady wioślarskiej startującej w regatach. Jeżeli każdy z członków drużyny wiosłuje w różnym tempie, a czasem i w inną stronę, to szanse na zwycięstwo są minimalne. Jedyne rozwiązanie to zacząć wiosłować w sposób uporządkowany – zintegrowany i najlepiej w tym samym kierunku. Taką funkcję integrującą w przedsiębiorstwie pełni proces S&OP. Umożliwia on spójne i pełne wykorzystanie zasobów firmy w realizacji jednego, wspólnego dla całej organizacji planu.

Możemy albo pozwolić nieść się prądowi rzeki, albo w sposób uporządkowany – zintegrowany, zacząć wiosłować, aby dotrzeć tam gdzie chcemy. Wybór należy do nas.

Zarabiaj na planowaniu.

Nie należy jednak zintegrowanego planowania traktować jako panaceum na wszystkie problemy organizacji. By system funkcjonował efektywnie i rozwijał się wraz z firmą lub wręcz stymulował jej rozwój, należy się odpowiednio przygotować do jego wdrożenia.

Na pytania, w jaki sposób zmierzyć poziom zintegrowanego planowania w naszej firmie i czy nasze nakłady na jego utrzymanie przynoszą zyski, czy też nie, pomoże nam odpowiedzieć audyt przeprowadzony według listy kontrolnej (ABCD Checklist) Olivera Wighta. Taki audyt może być przeprowadzony z udziałem zewnętrznego audytora bądź własnymi siłami, po odbyciu odpowiedniego szkolenia.

Na poziomie klasy B nakłady na utrzymanie systemu zaczynają się równoważyć, od poziomu klasy A przedsiębiorstwo zarabia na zintegrowanym planowaniu. Dlatego też każda organizacja, która zdecydowała się na wdrożenie, powinna za cel obrać sobie nie samo wdrożenie, ale osiągnięcie w określonym czasie klasy A.

Pomiar wyników w MRP II.

Wiemy już, od jakiego momentu zaczynamy zarabiać na zintegrowanym planowaniu, ale jak znaleźć się na tym poziomie, jakich narzędzi należy użyć?

Zamknięta pętla MRPII dysponuje takim mechanizmem. Moduł Pomiar wyników (Performance Measurement) to forma ciągłej kontroli efektywności wykorzystania systemu MRPII. Związane jest to z ustalaniem celów, które MRPII ma osiągnąć, i sprawdzaniem, jak udaje się te cele osiągnąć.
Ale czy samo mierzenie efektywności jest wystarczające? Dopiero gdy do pracy zaprzęgniemy PDCA (Plan Do Check Action – metoda ciągłego doskonalenia, zwana również cyklem Deminga lub Shewarta), jesteśmy w stanie podnieść naszą organizację na wyższy poziom rozwoju, a co najważniejsze – dzięki wypracowanym standardom w ramach tego procesu tworzymy klin, który zapobiega cofnięciu się.

Dobrze prowadzony system PDCA potrafi przekształcić organizację w samouczącą się, dzięki czemu możemy wdrażać zmiany i przy każdym zamknięciu cyklu zintegrowanego planowania, począwszy od prognozy a skończywszy na wyrobie gotowym w magazynie naszych klientów, doskonalimy procesy. Firma działa efektywniej i to przy niższych kosztach.

Efektywność poprawnie zbudowanego i wdrożonego w organizacji systemu zintegrowanego planownia i sterowania MRPII, wspomaga dobrze zaimplementowany i użytkowany zintegrowany system informatyczny, taki jak SAP ERP. Zamodelowanie opisanych powyżej procedur w systemie IT automatyzuje powtarzalne czynności związane z planowaniem i wspiera podejmowanie decyzji planistycznych. Zintegrowane planowanie staje się niemal oczywistą częścią kultury organizacyjnej firmy.

autor: Piotr Kobiela