Blog
Planowanie zintegrowane
Nauczyć się pracować ze sobą na nowo: jak kryzys pomógł nam wdrożyć nowy efektywny system planowania
Ewa Maćkowiak - Scheduler w Firmie Firestone Industrial Products Poland (redakcja tekstu: Bogusz Dworak)
1) Opis sytuacji (kontekstu)
Firma Firestone Industrial Products Poland zajmuje się produkcją amortyzatorów pneumatycznych. Z uwagi na liczbę linii produkcyjnych i wielkość produkcji firma zatrudnia jednego planistę, który posiada szeroki zakres obowiązków. Należy do niego tworzenie głównego harmonogramu produkcji, budowanie krótkoterminowych harmonogramów na wszystkie linie produkcyjne, zakup komponentów do produkcji, kontakty z dostawcami, zarządzanie magazynem surowców, planowanie wysyłek wyrobów gotowych oraz kontrola ich zapasów w magazynie głównym w Rotterdamie.
Szczęśliwcem, który zajmuje się wszystkimi tymi zadaniami jestem ja. Praca, choć jest bardzo stresująca, stanowi dla mnie fascynujące wyzwanie i daje poczucie dużej satysfakcji.
2) Wskazanie problemu biznesowego
Każdy dział w naszej firmie miał odmienne oczekiwania dotyczące planu produkcji:
1. Pracownicy technologii, utrzymania ruchu i produkcji oczekiwali:
- jak najdłuższych partii produkcyjnych
- stabilnych planów: nie chcieli być zaskakiwani informacją o zmianie w planie produkcji na godzinę przed zmianą.
- wysyłania harmonogramu przezbrojeń droga mailową
- nie życzyli sobie żadnych przezbrojeń produkcji w weekendy i w nocy.
2. Sprzedawcy zależy, aby dostępna była odpowiednia ilość części na czas. Wymaga dostępności wszystkich SKU. Interesują go ilości tylko pod zapotrzebowania – więc produkcja krótkich partii, ale wytwarzanych zawsze, gdy są potrzebne – więc możliwie często. Spełnienie tych oczekiwań typowo wiąże się z dużą ilością przezbrojeń.
3. Ja, jako planistka, starałam się budować harmonogramy produkcyjne spełniające oczekiwania zarówno sprzedawców, technologów, utrzymania ruchu oraz produkcji.
Jak wiadomo, usatysfakcjonowanie wszystkich w 100% jest niemożliwe. Znalezienie „złotego środka” też nie jest łatwe. Wyniki naszej współpracy były różne. Każdy próbował przeciągać plany produkcyjne w swoją stronę. Brak ustalonych zasad współpracy, jasnych celów oraz ograniczeń przynosił niekorzystne skutki dla firmy. Były nimi np. postoje na produkcji, które kosztują firmę ok. 1000 zł za każdą godzinę. Dodatkowo wszyscy byli sfrustrowani i wzajemnie się obwiniali...
Punkt kulminacyjny nadszedł wraz z kryzysem. Od sierpnia 2008 systematycznie co miesiąc otrzymywaliśmy zmniejszone prognozy zapotrzebowania. Trzeba było podejmować trudne decyzje i zmniejszać plan produkcji. Czas na reakcje był krótki, a hasło „główny harmonogram zamrażamy na 2 miesiące” już nieaktualne. Problem zaczęły stanowić rosnące zapasy: nie tylko wyrobów gotowych w magazynie głównym w Rotterdamie, lecz również komponentów w fabryce.
Trzeba było objąć nową strategię:
- akceptować częstsze zmiany produkcji i przezbrojenia, w tym również w weekendy
- produkować w partiach ściśle według prognoz i zamówień klientów
- częściej weryfikować i zmieniać plany.
Ta nowa sytuacja przerosła nas wszystkich: ciągłe zmiany, stres, brak poczucia stabilizacji. Co za tym idzie – brak komunikacji oraz wzajemnego zrozumienia. To była nasza słaba strona. Musieliśmy nauczyć się pracować ze sobą na nowo.
3) Droga poszukiwania rozwiązań
Jednym z moich największych wyzwań było przekonanie kolegów z działów produkcji, technologii i utrzymania ruchu do korzystania z aktualnych planów produkcyjnych, zamiast śledzenia skrzynki pocztowej w oczekiwaniu na maila z harmonogramem przezbrojeń. Starałam się przekonać zespół, że lepiej będzie bazować na jednym wspólnym pliku z planem produkcyjnym. Rolą planisty jest budowanie planu uwzględniającego realne wydajności i przekazywanie zleceń na produkcję, a nie planowanie przezbrojeń. Plan przezbrojeń będzie samoistnie wynikał z uzgodnionego planu produkcji. Produkcja powinna być odpowiedzialna za wykonanie planu, utrzymanie ruchu za dokonanie niezbędnych przezbrojeń i przygotowane maszyn, technologia za wydanie specyfikacji i rozruch produkcji po każdym przezbrojeniu.
Zaczęłam od zmodyfikowania plików z planami produkcyjnymi, tak, aby były one bardziej czytelne dla wszystkich, którzy będą z nich korzystać. Zastosowanie wizualizacji wydawało się dobrym pomysłem.
Rysunek po lewej przedstawia nasz nowy plan produkcyjny dla półfabrykatów. W harmonogramie podawane są planowane ilości dzienne, uwzględniające wydajności maszyn i odpowiednio zmniejszane w dniu, kiedy jest przezbrojenie. Zmiana koloru oznacza zmianę rozmiaru, czyli przezbrojenie maszyny. Plan wychodzi zawsze na miesiąc do przodu. Dzięki temu każdy dział widzi z wyprzedzeniem, kiedy będzie większe obciążenie, wymagające większej ilości pracy podczas zmiany produkcji. Podczas przezbrojenia utrzymanie ruchu potrzebuje więcej osób, aby zmiana przebiegła sprawnie, natomiast technologia ma więcej pracy przy każdym rozruchu nowego rozmiaru.
W harmonogramie dla każdej maszyny są podane informacje istotne dla każdego z działów:
- technologowie wykorzystują konkretny numer części potrzebny do przygotowania specyfikacji technologicznej
- dział utrzymania ruchu potrzebuje nazwy produktu, która jest automatycznie uzupełniana po wpisaniu numeru części (numer części jest ściśle przydzielony do rodziny produktów – nazwy). Na tej podstawie przygotowane jest wcześniej oprzyrządowanie
- produkcja widzi dzienną normę do wykonania
- planista uzupełnia faktyczne wykonanie produkcji, natomiast w kolumnie różnica widnieje pozostała ilość do wyprodukowania dla danego produktu, pomniejszana codziennie o ilości już wykonane.
Opisane powyżej propozycje zmiany zasad współpracy spotkały się początkowo z dezaprobatą zarówno ze strony produkcji, utrzymania ruchu i technologów. Potrzebny był czas, aby to, co nowe, stało się bardziej przyjazne. Uzgodniliśmy, że damy sobie 2 miesiące na próbę i po tym okresie ocenimy nowy system planowania. Po upływie 2 miesięcy nikt już nie proponował, aby wrócić do starych, mniej czytelnych zasad…
Kolejnym krokiem było spisanie procedury planowania. Napisaliśmy ją biorąc pod uwagę potrzeby wszystkich działów. Zawarliśmy w niej wszystko to, co udało się nam już osiągnąć i co naszym zdaniem działało dobrze. Opisaliśmy role, zadania i kalendarz planowania oraz sposób podejmowania decyzji.
Takie usystematyzowanie sposobu działania było nam wszystkim bardzo potrzebne. Zmęczenie ciągłymi konfliktami dotknęło już wszystkie zainteresowane działy. Tylko kilka drobnych uwag i procedura gotowa. Sukces!
4) Wykorzystanie standardów wiedzy do stworzenia rozwiązania (wiedza uzyskana podczas szkoleń, doświadczenie własne itp.)
Zawodu planisty nie można nauczyć się na studiach. Potrzebne jest doświadczenie. Na uczelni poznajemy tylko narzędzia, logikę działania oraz podstawowe procesy w przedsiębiorstwie. Firestone w Polsce jest firmą młodą, wspólnie ją tworzymy i ustalamy zasady funkcjonowania. Dzięki temu możemy sami kształtować procesy i metody współpracy tak, aby działać jak najskuteczniej – gdyż nasze zadania się zazębiają i współpraca jest nieunikniona.
Dzięki już prawie 3-letniemu doświadczeniu w planowaniu, odbytym całym kursie CPIM oraz dyskusjach z planistami z innych firm produkcyjnych mogę lepiej przewidywać skutki moich decyzji, omijać sytuacje konfliktowe i dzięki temu wdrażać rozwiązania praktyczne i skuteczne.
Szkolenia planistyczne przeprowadzone przez MPM, które dotyczyły stricte mojej pracy, pozwoliły mi zrozumieć zasady funkcjonowania całego łańcucha dostaw.
5) Wdrożenie rozwiązania
Spisana wspólnymi siłami procedura zaczęła działać. Na dobrą sprawę, to właściwie funkcjonowała już w trakcie jej opracowywania! Spisanie to była tylko formalność, aby w razie niejasności zawsze można było odnieść się do dokumentu. Z pewnością w przyszłości będziemy naszą procedurę aktualizować i usprawniać. To dopiero początek!
6) Osiągnięte korzyści
Usystematyzowanie działań ułatwiło nam pracę. Mniej nieporozumień, jasne sytuacje, brak sfrustrowanych zmianami i niedomówieniami ludzi.
7) Praktyczne aspekty rozwiązania – możliwość wykorzystania w innych przedsiębiorstwach
Początkowo w porozumieniu przeszkadzała nam sytuacja na rynku. Ciągłe spadki ilości produkcyjnych rodziły niepokój o przyszłość każdego z nas. W obecnej, jeszcze nie dobrej, ale już stabilnej sytuacji mamy czas na dopracowanie niedoskonałości, wzajemne zrozumienie siebie i przygotowanie się na lepsze czasy. Tak, aby być gotowym jeszcze skuteczniej obsługiwać naszych klientów przy jednoczesnym utrzymywaniu niższych zapasów.Początkowo w porozumieniu przeszkadzała nam sytuacja na rynku. Ciągłe spadki ilości produkcyjnych rodziły niepokój o przyszłość każdego z nas. W obecnej, jeszcze nie dobrej, ale już stabilnej sytuacji mamy czas na dopracowanie niedoskonałości, wzajemne zrozumienie siebie i przygotowanie się na lepsze czasy. Tak, aby być gotowym jeszcze skuteczniej obsługiwać naszych klientów przy jednoczesnym utrzymywaniu niższych zapasów.
Rozwiązanie okazało się proste, ale trzeba było do niego dojrzeć. Dzięki współpracy wszystkich działów udało nam się stworzyć nowy, skuteczny system planowania oparty na współpracy, wspólnym poszukiwaniu rozwiązań, wzajemnym zaufaniu i szacunku do innych.
Ewa Maćkowiak - Scheduler w Firmie Firestone Industrial Products Poland
Tekst oryginalny pisany był w maju 2009. W listopadzie 2009, w trakcie redakcji, wspomniana procedura miała już trzecią rewizję i wszystkim wydaje się, że przyjęła ostateczny, dojrzały kształt.