Blog
Planowanie zintegrowane

Realizacja MPS – czyli jak uniknąć choroby morskiej. Część II.

Przeprowadzając w 2009 roku ankietę dotyczącą przyczyn problemów z realizacją MPS - Głównego Harmonogramu Produkcji* zadaliśmy Naszym Respondentom następujące pytanie:

Jaka jest Państwa zdaniem najczęstsza przyczyna tego, iż dobry MPS (Master Production Schedule) nie przekształca się w dobry harmonogram szczegółowy?
a) niewłaściwa analiza MPSa w trakcie procesu S&OP**
b) błędne przetłumaczenie decyzji S&OP na poziom MPSa
c) niewłaściwe przełożenie MPSa na poziom harmonogramu szczegółowego
 

A oto Państwa odpowiedzi w ujęciu procentowym:
a) 40%
b) 10%
c) 50%

W poprzednim artykule został rozwinięty przypadek B. W niniejszym artykule postaram się przybliżyć Państwu dwa pozostałe przypadki a i c.
W przypadku a  – bardzo często jest to kwestia dobrania odpowiedniej „lupy” a , ściślej rzecz ujmując, znalezienia takiego punktu na skali szczegółowości danych, który pozwoli na właściwą i szybką analizę sytuacji. Szczególnie jest to ważne podczas spotkania S&OP, które musi w krótkim czasie podjąć decyzje odnośnie bliższej i dalszej przyszłości firmy. Poniżej został przedstawiony zatwierdzony w trakcie spotkania S&OP Harmonogram Produkcyjny dla wydziału produkcyjnego ST01. Wydział ten jest tzw. wąskim gardłem, dodatkowo półprodukty aż czterech linii produkcyjnych muszą przejść przez ten wydział. Dane poniżej są przedstawione we wspólnej jednostce przelicznikowej obowiązującej w ramach przedsiębiorstwa, dla uproszczenia półprodukty dla linii produkcyjnych od 1 do 4 „zużywają” taką samą ilość capacity wspólnego dla nich wydziału produkcyjnego ST01. Firma dąży do maksymalizacji wąskiego gardła, dlatego wykorzystanie wydziału jest planowane na poziomie 100%.

Miesiąc	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII	IX	X	XI	XII
linia 1	1200	1400	1600	1400	1100	1100	1200	1600	1400	1500	1400	800
linia 2	750	750	900	1000	1100	1000	900	900	800	900	800	700
linia 3	700	700	800	900	900	800	900	800	700	900	1100	900
linia 4	750	750	700	800	1200	1100	1000	700	700	700	800	600
Suma	3400	3600	4000	4100	4300	4000	4000	4000	3600	4000	4100	3000
Capacity	3400	3600	4000	4100	4300	4000	4000	4000	3600	4000	4100	3000
Wykorzystanie	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%	100%

 

Poniżej przedstawiono Harmonogram Produkcyjny dla wydziału produkcyjnego ST01 ale w układzie tygodniowym dla miesięcy styczeń i luty.

 

tygodnie	Tydz.1	Tydz.2	Tydz.3	Tydz.4	Total Styczeń	Tydz.5	Tydz.6	Tydz.7	Tydz.8	Total Luty
linia 1	100	500	250	350	1200	300	500	250	350	1400
linia 2	200	150	100	300	750	200	150	100	300	750
linia 3	250	150	100	200	700	250	150	100	200	700
linia 4	100	300	150	200	750	100	300	150	200	750
Suma	650	1100	600	1050	3400	850	1100	600	1050	3600
Capacity	850	850	850	850	3400	900	900	900	900	3600
Wykorzystanie	76%	129%	71%	124%	100%	94%	122%	67%	117%	100%

 

Zastanówmy się czy realizując takie tygodniowe harmonogramy uzyskamy wynik miesięczny? Na pewno nie. Tygodnie na przemian są niedociążone lub przeciążone. Na poziomie S&OP ten plan wydawał się być realistyczny. Jaki popełniono błąd? W tym wypadku dane prezentowane w trakcie procesu S&OP nie zostały zweryfikowane na większym poziomie szczegółowości. Otóż często zapominamy budując MPS na poziomie wyrobu gotowego o istotnych warunkach brzegowych naszego procesu produkcyjnego. Jednym z kluczowych dla możliwości produkcyjnych naszej firmy jest „wąskie gardło”. Dla przykładu powyżej, aby uwypuklić problem załóżmy, że czas dostawy kluczowych komponentów wynosi 8 tygodni, czyli w tygodniu pierwszym decyduję o poziomie dostaw w tygodniu ósmym a decyzje o dostawach w tygodniu pierwszym zapadła osiem tygodni temu. Co zrobi osoba, która w firmie zajmuje się opracowywaniem harmonogramów szczegółowych, gdy do niej trafi plan na tydzień nr 1 dla krytycznego wydziału ST01? Bez wątpienia będzie próbować zwiększyć wykorzystanie wydziału ST01. Jaki będzie tego efekt? W pierwszej kolejności zostaną zakłócone harmonogramy produkcyjne dla linii od 1 do 4. Następnie zapewne wystąpią braki materiałowe i nie zawsze są dostępne materiały pod przeciążony tydzień nr 2. Nastąpi potrzeba przyśpieszenia dostaw, nawet jeżeli uda się je przyśpieszyć to często docierają z opóźnieniem, mimo potwierdzeń dostawców. Produkcja przygotowana wg harmonogramów będzie musiała się w sposób nieplanowy przezbrajać raz za razem. Wzrosną koszty dostaw, nieoptymalnych partii, nieplanowe przezbrojenia, wzrost zapasów, spadek customer service, mocne zaangażowanie zespołu planistów produkcji i zaopatrzenia w gaszenie pożarów. Próba realizacji tak układanych harmonogramów prowadzi wprost do permanentnego rozregulowania łańcucha dostaw, począwszy od naszych dostawców poprzez naszą fabrykę a skończywszy na naszych klientach. Jaka jest rada na podobne przypadki?
 

Oczywiście jest niezbędna bardzo dobra wiedza o wszelkich warunkach brzegowych naszego procesu produkcyjnego (matryca przejść, minima, maksima, wiarygodne wydajności uzyskiwane przez poszczególne maszyny, linie produkcyjne, wydziały). Dzięki tej wiedzy, można w ramach procesu S&OP znając mix produktów określić jakie maszyn, wydziały i w jakich okresach będą limitowały naszą produkcję, czyli będą naszymi wąskimi gardłami. Z kolei wiedza ta musi być koniecznie przekazana zarówno do osób zajmujących się tworzeniem długofalowych planów produkcyjnych (MPS) jak i do osób tworzących harmonogramy szczegółowe, na podstawie których fabryka realizuje zmówienia. Dodatkowym utrudnieniem jest sytuacja, gdzie  w większych przedsiębiorstwach z uwagi na skalę i komplikację produkcji pracuje paru planistów, którzy z reguły zawiadują różnymi liniami produkcyjnymi. Często w takiej sytuacji bywa, że nie można fizycznie wydzielić autonomicznych obszarów, które podlegałyby tylko i wyłącznie jednemu planiście. I tu pojawia się wyzwanie. Ładnie to obrazuje przykład wydziału produkcyjnego ST01 w układzie tygodniowym. Każdy z planistów zaplanował optymalnie produkcję linii od 1 do 4. Natomiast zapomniano, iż warunkiem wykonania tych planów jest wykonalność i zoptymalizowanie harmonogramu dla ST01. Planiści produkcji, wiedząc w jakich okresach jakie maszyny, wydziały, linie będą wąskimi gardłami muszą znaleźć metodę lub narzędzie, które umożliwi takie uzgodnienie planów, aby zapewnić optymalne wykorzystanie wąskich gardeł w ramach tygodnia – dnia - zmiany. Metoda ta (lub narzędzie) musi umożliwiać tworzenie realistycznych planów MPS w okresie operacyjnym*, z uwzględnieniem  wszelkich warunków brzegowych. Dopiero teraz mając pewność, że harmonogramy są realizowalne możemy przystąpić do agregacji danych i pokazać je na poziomie S&OP w układzie miesięcznym, czyli od szczegółu do ogółu.

Piotr Kobiela, Konsultant, Trener MPM Productivity Management Sp. z o.o.