Blog
Planowanie zintegrowane

Ruletka z trzema kulami w rewolwerze

Szeroka oferta, zmienność popytu, sezonowość – jak sobie z nimi radzić?

Większość przedsiębiorstw  produkcyjnych  składa się z wielu działów: logistyki, produkcji, planowania, sprzedaży, eksportu, badań i rozwoju, zakupów, finansów,  przetargów. Każdy z tych działów próbuje na swój własny sposób przygotować się a następnie sprostać zwiększonemu popytowi. Doświadczenie pokazuje, że takie podejście jest dość ryzykowne i przypomina loterię a nie właściwe przygotowanie się do sezonu. Co się dzieje gdy któryś lub kilka działów nie do końca wiedziały co je czeka i dlaczego w danym okresie zaskoczyła ich zwiększona sprzedaż? Niebezpieczne zabawy rewolwerem przedstawiają Przemysław Bartniak, dyrektor produkcji, i Michał Kordelski, menedżer łańcucha dostaw.

Kula numer jeden: Szerokość oferty

Chcieliśmy przybliżyć z czym przyszło nam się zmierzyć w firmie produkcyjno-handlowej, która kompleksowo wyposaża palcówki edukacyjne takie jak: żłobki, przedszkola, szkoły. Firma, w której pracujemy wydaje co roku katalog z ofertą na około 4500 produktów. Na szerokość asortymentu składa się około 600 indeksów meblowych - produkowanych na wydziale stolarni. Są to stoły, biurka, szafy, regały, szatnie. Kolejne 350 indeksów stanowią produkty wytwarzane przez dział szwalni. Klient ma możliwość wyboru spośród różnego rodzaju kształtów piankowych, siedzisk, materacy. Pozostałe produkty to około 3500 towarów gotowych takich jak: pomoce edukacyjne, zabawki, wyposażenie sal. Mimo, że oferta wydaje się być kompleksowa, rynek na którym działa firma często stawia wyzwania wymagające dynamicznego dostosowania oferty pod konkretnego klienta. Dzieje się tak na skutek czerpania przez placówki edukacyjne środków finansowych chociażby z projektów unijnych oraz rządowych. Jak bardzo może się wtedy poszerzyć oferta może świadczyć fakt, gdy rok temu firma zmierzyła się z obsługą dodatkowych 9000 indeksów produktowych niezbędnych do zrealizowania programów dofinansowujących przedszkola.

Kula numer dwa: Zmienność popytu 

Popyt jest w bardzo dużym stopniu uzależniony od czynników makroekonomicznych. Składają się na nie m.in. dotacje rządowe, unijne programy. Projekty te rządzą się swoimi prawami, mają ściśle określone ramy czasowe - okres w którym składane są wnioski na uzyskanie dotacji oraz okres poświęcony na ich realizację. Realizacja odbywa się poprzez przetargi, w których ze wszystkich aplikacji wybierana jest najlepsza oferta. Projekty dotują zakup produktów, bardzo często nietypowych – dostosowanych do konkretnych wymogów i rodzaju placówki. Raz mogą być to meble często pozakatalogowe stanowiące wyposażenie placówki, innym razem będą to pomoce dydaktyczne.

Firma bardzo prężnie zdobywa rynki eksportowe. Nie ma praktycznie kraju dokąd nie trafiłaby nasza oferta. Obsługa rynków eksportowych, tak samo jak krajowego, nastręcza wielu problemów. Również tamtejsi klienci korzystając z dotacji wprowadzają zawirowania w popycie. Należy również wspomnieć, że rynek eksportowy nie jest jednolity – jest on dodatkowo rozbity na poszczególne kraje, w których funkcjonują chociażby inne wymagania, normy itp., co dodatkowo wymusza na Firmie zwiększenie asortymentu. Im większy asortyment, który musi sprostać wymaganiom klienta oraz stale zmieniający się popyt, tym większe staje się wyzwanie, w jaki sposób odpowiednio przygotować się do pełnego sezonu.

Kula numer trzy: Sezonowość

Pojęcie sezonowości wśród wielu osób związanych z logistyką, produkcją i planowaniem wywołuje mieszane uczucia. Z jednej strony mamy jasną informację, kiedy możemy się spodziewać zwiększonych zamówień, co jest bardzo pozytywne. Z drugiej zaś strony nie do końca mamy pewność, co będzie przysłowiowym hitem sprzedażowym. Rynek cechuje sezonowość, która wymusza na przełomie wakacji bardzo dużą dostępność produktów, bez których uruchomienie placówki z początkiem września jest niemożliwe. Dzieci w pustych salach siedzące na podłodze? Ten widok działa na nas bardzo mobilizująco. Wzrost sprzedaży z jakim przychodzi nam się zmierzyć w okresie wakacyjnym jest większy ponad dwukrotnie w porównaniu do miesięcy poprzedzających okres wzmożonej realizacji zamówień. Wzrost ten słabnie nieznacznie w kolejnych miesiącach, aby ponownie przybrać na sile na zamknięcie roku. Jak w każdej firmie, również i u nas po zakończeniu okresu zwiększonej liczby zamówień pada ważne pytanie: „ co zrobić, aby jak najlepiej przygotować się do następnego sezonu?”

Jak przeżyć?

Tytuł artykułu nie jest przypadkowy. Czy firma może „oszukać” los i podejmując ryzyko odnieść sukces? Tak, w końcu autorzy tekstu trzymają ten rewolwer.

Kluczowe jest dla nas rozdzielenie sprzedaży na kanały dystrybucji. Proces ten przynosi bardzo wymierne korzyści, pomimo, iż nie należy do najłatwiejszych do przygotowania. Każdy produkt poddajemy analizie i tak np. dla stołu prostokątnego otrzymujemy rozkład sprzedaży w rozbiciu na wybrane okresy (miesięczne / kwartalne) dla sprzedaży eksportowej, przetargowej oraz krajowej. Pozwala nam to ocenić produkt na poszczególnych kanałach uzyskując obraz zmienności popytu,
i sezonowości. Daje nam to możliwość lepszego zarządzania produktem na dodatkowych płaszczyznach, takich jak chociażby promocje i obniżki. Dzięki analizie jesteśmy również w stanie określić i podać jakie efekty przyniosły podejmowane przez nas działania.

Tak podzielony asortyment dodatkowo przypisujemy do odpowiednich grup towarowych na różnych poziomach szczegółowości. Odnosząc się do wspomnianego stołu taka segregacja wygląda następująco: Meble/Stoły/Kształt/Wymiar. Dzięki takiemu podziałowi możemy dokonać analizy ABCXYZ dla konkretnych segmentów produktów. Na podstawie uzyskanych danych określamy, jakie produkty, w jakiej ilości powinniśmy mieć na stanie w danym okresie. Dokładnie wiemy, na czym musimy się skupić w danych grupach towarowych oraz segmentach sprzedaży, a co najważniejsze,
w jakim czasie dostępność produktów ma być na ustalonym poziomie obsługi klienta. Co roku dodatkowo analizę wspiera współpraca z klientem. Poruszamy to zagadnienie nie bez przyczyny, ponieważ według nas wczesne wyłapanie sygnałów z rynku o trendach i planach klientów a przede wszystkim dalsze ich przekazanie i analiza z pewnością przyczynią się do lepszego przygotowania Firmy do sezonu. Mając już wspomnianą analizę poprzednich sezonów i informację z rynku, czy możemy mówić, że będziemy dobrze przygotowani do sezonu? Raczej nie. Pozostaje jeszcze wiele decyzji, które trzeba podjąć np. jaką ilość materiałów kupić, na jakim poziomie określić zdolności produkcyjne, kadrowe, ile miejsca zaplanować w magazynie. W wielu firmach za te poszczególne decyzje  odpowiedzialne są osobne działy, ich kierownicy i pracownicy. Nasze doświadczenia pokazują, że działając na tak  dynamicznym rynku brak ścisłej koordynacji tych decyzji może być bardzo ryzykowny.

Ryzyko zabawy rewolwerem

Nasza firma, jak większość przedsiębiorstw  produkcyjnych  składa się z wielu  działów: logistyki, produkcji, planowania, sprzedaży, eksportu, badań i rozwoju, zakupów, finansów,  przetargów. Każdy z tych działów próbuje na swój własny sposób przygotować się a następnie sprostać zwiększonemu popytowi. Doświadczenie pokazuje, że takie podejście jest dość ryzykowne i przypomina loterię a nie właściwe przygotowanie się do sezonu. Co się dzieje, gdy któryś lub kilka działów nie do końca wiedziały, co je czeka i dlaczego w danym okresie zaskoczyła ich zwiększona sprzedaż? Scenariusz przebiega zwykle jednakowo. Brak informacji o wzmożonym popycie szybko ujawnia opóźnienia w realizacji zleceń. Wraz z nimi pojawiają się telefony z pretensjami od niezadowolonych klientów, braki w stanach magazynowych, w materiałach na produkcji. Następnym etapem jest odrzucenie wcześniejszego planu i „rzucenie” się na niezrealizowane zamówienia. Nie ma w tym planie żadnych priorytetów. Szczególnie dobrze widać tą sytuację na produkcji, gdzie co chwila pojawia się nowa informacja o potrzebie przyspieszenia realizacji poszczególnych zamówień. Działanie takie przypomina efekt śnieżnej kuli, która tocząc się ze wzgórza jednocześnie przybiera na masie, rozmiarze i prędkości. Pozornie przyspieszone zlecenia wprowadzają dodatkowy zamęt i powodują dalsze opóźnienia a w konsekwencji „kataklizm”. Co więc mamy zrobić, aby wyjść z takiej sytuacji obronną ręką? Wiele osób odpowiedziałoby, że trzeba zwiększyć ilość osób pracujących, kupić/wynająć dodatkowe maszyny, pozwolić na nadgodziny, zlecić podprodukcję. Wszystkie tego typu zabiegi dają tylko pozorne korzyści. Bo przecież nowych pracowników trzeba gdzieś znaleźć, wyszkolić – ktoś to musi zrobić czyli pozostawić swoją pracę i zająć się czymś innym, maszyny trzeba znaleźć, wynająć/kupić ustawić i wyregulować, nadgodziny to dodatkowe koszty i dodatkowe zmęczenie dla pracownika, który staje się coraz mniej wydajny, podproducent również potrzebuje czasu aby się wdrożyć. Te wszystkie zabiegi generują koszty i zwiększają czas niedodający wartości do produktu.

Instrukcja bezpiecznej obsługi rewolweru

Według nas przede wszystkim należy dobrze przeanalizować sytuację pod kątem opóźnień w produkcji. Teoretyczna strata kilku godzin może przynieść zysk w postaci lepszego planu naprawczego. Konsekwencją tego będzie stworzenie listy zleceń w kolejności, w jakiej mają być realizowane. Niby jest to oczywiste, ale jak pokazuje rzeczywistość określenie priorytetów i konsekwentna realizacja założeń nie jest łatwą sprawą. Jeden plan priorytetów z informacją dla kluczowych działów, jak będzie on realizowany. Kolejnym działaniem powinno być wyeliminowanie
w produkcji wszystkich zbędnych procesów i skoncentrowanie się na wytworzeniu takiej ilości produktów, jaka jest w zamówieniach – tym samym eliminując nadprodukcję. Zyskamy w ten sposób czas na realizację kolejnych zaległych zleceń, ale również zaoszczędzimy materiał, który może okazać się za chwilę niedostępny a przede wszystkim niezbędny. Takie działanie pozwala zminimalizować liczbę niezadowolonych klientów, ograniczyć kary związane z niezrealizowaniem zamówienia na czas. Sposobów radzenia sobie z nieprzewidzianym wzrostem sprzedaży każdy ma na pewno kilka. Sposoby te mogą się okazać mniej lub bardziej skuteczne. My w firmie postanowiliśmy od zeszłego roku lepiej przygotować się do normalnej produkcji oraz szczytów sezonowych, poprzez wdrożenie i stosowanie zintegrowanego planowania. Wdrożenie procesu wymaga czasu a co za tym idzie nie rozwiązuje nam aktualnych problemów, ale pozwala nam zrozumieć pewne procesy w firmie i zależności pomiędzy działami a co za tym idzie, lepiej przygotować się do kolejnych wyzwań.

Dlaczego akurat zintegrowane planowanie? Postaramy się to w kilku zdaniach wyjaśnić. Cały proces lub sposób funkcjonowania firmy opiera się na planowaniu – niby oczywiste, ale w wielu firmach zapomina się o tym i skupia jedynie na bieżącej sytuacji.

Podstawą są comiesięczne spotkania Planowania Sprzedaży i Operacji (SOP – Sales and Operations Planning). Podczas tych zebrań określa się spodziewaną wielkość sprzedaży i jak ta sprzedaż ma być wspierana przez wszystkie organy działające w firmie. Plan przygotowywany jest dla każdej z rodzin wyrobów na okres 12-18 miesięcy wprzód z rozbiciem na poszczególne miesiące. Bardzo ważnym czynnikiem jest obecność na spotkaniu przedstawicieli wszystkich działów, dzięki czemu podejmowane decyzje trafiają od razu do zainteresowanych. Dzięki czemu już z dużym wyprzedzeniem możemy się przygotować do zagrożeń, wyzwań, sytuacji, takich chociażby, jak urlopy, przeglądy techniczne maszyn itp. Założeniem tych spotkań jest również przeanalizowanie różnych scenariuszy i wybór odpowiedniego wariantu dla bieżącej sytuacji. Spotkania dają możliwość omówienia wszystkich problemów, jakie możemy natrafić – czy przystąpienie do dużego przetargu spowoduje opóźnienia w realizacji innych zamówień?, na jakich segmentach sprzedaży?, dla jakich klientów?, jak wzrost produkcji przełoży się na potrzebę większej ilości miejsc paletowych
w magazynie?.

Kolejnym krokiem jest opracowanie Nadrzędnego Harmonogramu Produkcji (MPS – Master Production Schedule), który na podstawie prognozy sprzedaży precyzuje plan produkcji. Jego horyzont obejmuje okres, jaki jest nam potrzebny na zamówienie i dostarczenie wszystkich niezbędnych materiałów a także realizację zleceń – czyli od kilku do kilkunastu tygodni. Dobry plan MPS daje nam również możliwość zaplanowania produkcji u podwykonawców, przeglądów maszyn, uzupełnienia braków kadrowych. Z planu MPS dostaniemy jasno określone terminy dostępności wyrobów, czyli informację która jest nieoceniona w kontaktach z klientem. Na podstawie planu MPS odbywa się Planowanie Materiałowe (MRP), czyli dział zaopatrzeń dostaje jasne wytyczne, co trzeba zamówić i na kiedy, aby można było zrealizować nadrzędny plan. Drogą do sukcesu jest współdziałanie tych wszystkich planów, które muszą działać razem, jak trybiki w maszynie. Dzięki temu w firmie możemy szybciej podejmować decyzje, aby sprawnie reagować na dynamicznie zmieniające się otoczenie.

Wyjmujemy kule z magazynka

Jakie wymierne korzyści przyniosły nam wspomniane wyżej rozwiązania? Możemy pochwalić się wzrostem terminowości i kompletności dostaw oraz się większą dostępnością naszych produktów. W wysokim sezonie sprzedażowym wyniosła np. 95 % dla produktów meblowych wytwarzanych przez dział stolarni oraz ponad 97 % dla produktów edukacyjnych uzupełniających nasza ofertę.

Wciąż przed nami praca nad jakością procesu planowania sprzedaży i operacji. Zmienność programów finansowania edukacji, która ma bezpośredni wpływ na wielkość popytu na nasze produkty wymaga wprowadzenia jeszcze bardziej szczegółowych analiz i scenariuszy naszych działań.  Chcemy dokonywać tych analiz w ramach spotkań przygotowawczych PRE_SOP. Na tych właśnie spotkaniach możemy analizować szczegóły, przyglądać się konkretnych „drzewom” (kanałom sprzedaży, produktom, kompleksowość oferty), tak, aby na głównych zebraniach SOP można było efektywniej zarządzać całym przedsiębiorstwem, i w szerszym spektrum zobaczyć cały las.

 

Przemysław Bartniak - dyrektor produkcji

Michał Kordelski - menedżer łańcucha dostaw

wrzesień- październik 2015