Blog
Planowanie zintegrowane

Stać się jeszcze lepszym bohaterem

Case z firmy ECOLAB opracowany przez Bogusza Dworaka

Na konferencji * było kilka naprawdę dobrych prezentacji. Uczestnikom podobały się najbardziej te, które prezentowały Case Study z firm, podczas których menedżerowie dzielili się swoim doświadczeniem z wdrażania planowania zintegrowanego.
Jednym z najbardziej wartościowych, moim zdaniem, wystąpień, była prezentacja pana Geralda Prade z firmy ECOLAB, pełniącego funkcję Vice President Planning EMEA, odpowiedzialnego za planowanie i koordynację produkcji w Europie. ECOLAB – jest firmą z branży chemicznej, specjalizującą się m.in. w środkach czyszczących i dezynfekujących dla wielu branż – m.in. spożywczej, medycznej i przemysłu.

Gerald przedstawił drogę, którą przeszła firma w ciągu ostatnich lat, wdrażając planowanie zintegrowane. Wg jego relacji firma nie miała mocnych tradycji planowania i skoordynowanego zarządzania. Jak to przedstawił – jest to firma o podejściu rynkowym, gdzie zdobycie każdego klienta jest bardzo ważne i związane ze znacznym wysiłkiem. Sprzedawcy zatem – to bohaterzy. A bohaterowie działają raczej „akcyjnie” niż poprzez powtarzalne procesy.

Wg relacji Geralda, ten kult bohaterów i związane z nim metody zarządzania obowiązywały nie tylko w sprzedaży, ale również w pozostałych funkcjach firmy, z racji pro-rynkowego nastawienia organizacji. Okazało się jednak, że planowanie wymaga trochę innego, bardziej sformalizowanego i powtarzalnego sposobu działania. Gerald przekazywał nam, jak budował w firmie nową kulturę opartą o zorganizowane procesy. Przekonywał: „Wiem, że bohaterowie nie potrzebują procesów. Ale jestem przekonany, że mając kilka procesów do dyspozycji możecie być jeszcze lepszymi bohaterami”.

Wdrożenie planowania zintegrowanego było nie lada wyzwaniem, biorąc pod uwagę asortyment rzędu tysięcy wyrobów gotowych oraz potrzebę koordynacji pomiędzy piętnastoma europejskimi wytwórniami koncernu.

Gerald przedstawił nam wdrożenie zintegrowanego planowania, które przeprowadziła firma, w zasadniczych trzech etapach, zilustrowanych na poniższym diagramie:

Jak powiedział, pierwsze kroki we wdrożeniu to praca domowa, która musi być odrobiona wewnątrz poprzez dział Supply Chain. W przypadku ECOLAB polegała ona na zrobieniu niejako kroku do tyłu i uwiarygodnieniu prognoz. Wg relacji Geralda, firma zrezygnowała na jakiś czas ze szczegółowego prognozowania na poziomie wyrobów gotowych z wykorzystaniem narzędzia informatycznego, aby skupić się na uwiarygodnieniu prognoz na całkowitych wolumenach, wyrażonych w tonach i na uzgadnianiu tych wolumenów z biznesem.

Wg tego, co przekazał nam Gerald, kluczowe okazało się oparcie procesu na poziomie rodzin, zamiast poszczególnych wyrobów. Firma skupiła się na analizie i eliminacji błędów systematycznych prognozy. Prezentacja graficzna pokazała, jak dzięki temu poprawiła się jakość prognoz. W ten sposób firma niejako oddała decyzyjność ze szczegółowego planowania z powrotem na poziom S&OP. Czyli – oddajmy królowi, to co królewskie!

Gdy proces zaczął faktycznie realnie balansować popyt z podażą i dawać wykonalne wytyczne w oparciu o wiarygodne wolumeny, planowanie zintegrowane stało się wspólną, jedną platformą planowania w firmie – również z udziałem finansów.

Prezentacja Geralda miała dla mnie szczególną wartość, gdyż obok przekazanego powyżej generalnego schematu wdrożenia, pokazywała mnóstwo konkretnych rozwiązań, po które sięgnęła firma. Należały do nich m. in. przeprowadzona kategoryzacja wyrobów ze względu na zmienność popytu i jego wolumen. Ta kategoryzacja została przekuta na konkretne reguły dotyczące planowania i produkcji wyrobów:

• przypisanie każdemu wyrobowi konkretnej strategii produkcyjnej: MTS (Make-to-Stock), MTO (Make-to-Order) bądź PTO (Pack-to-Order)
• przypisanie metod planowania i prognozowania, w tym uproszczenie metod prognozowania
• parametryzację planu głównego MPS oraz uproszczone metody uzupełniania wybranych wyrobów (punkty zamawiania)
• jasne priorytety dla planistów: na czym skupić uwagę zarówno podczas prognozowania, uzgadniania prognoz z biznesem oraz przy planowaniu produkcji i uzupełnianiu zapasów.

Bardzo ciekawa była graficzna prezentacja powyższych kategoryzacji – dająca jasne wyniki i konkretne wytyczne dla planowania, powodujące, że planowanie SOP ma szansę być przekute na planowanie szczegółowe i procesy wykonawcze.

Jeżeli popatrzymy na każdy z etapów, przez które przeszedł ECOLAB na swojej drodze do wdrożenia planowania zintegrowanego, wydawać się może, że nie ma na tej ścieżce żadnych „rewelacji”. Prezentacja ta jednak pokazała niezbędne kroki, które trzeba podjąć aby wysiłek zakończył się sukcesem oraz przedstawiła konkretne narzędzia, po które sięgnęła firma. Taki punkt widzenienia pokrywa się z moimi doświadczeniami: często o sukcesie we wdrożeniu planowania zintegrowanego decyduje prostota rozwiązania, zrozumienie w organizacji, ogromna konsekwencja i uczciwość. Nadmiernie skomplikowane modele często przenoszą uwagę na narzędzia i zaniedbują kluczowy – ludzki – aspekt wdrożenia związany z nową kulturą pracy, której wymaga planowanie zintegrowane.

Siła prezentacji Geralda polegała na praktycznych rozwiązaniach i przykładach z dużej organizacji, która podjęła się wysiłku wdrożenia planowania zintegrowanego. Pokazała jak odbywać się może istotna zmiana dotycząca kultury pracy firmy. Jak dzięki zintegrowanemu planowaniu można stać się jeszcze lepszym bohaterem.

Ogromną zaletą konferencji była też możliwość bezpośredniego porozmawiania z innymi praktykami zarządzania zintegrowanego. Budująca była otwartość, chęć do odpowiedzi na pytania i dzielenia się doświadczeniami. Podczas przerw można było podejść do prelegentów, zapytać ich o szczegóły i porozmawiać o interesujących aspektach wdrożonych rozwiązań. Z tego względu uważam, że było to bardzo wartościowe wydarzenie.

czerwiec 2011

* konferencja Integrated Business Planning - 10-11 marca Zurych

Relacja Zbigniewa Sobkiewicza, dyrektora ds. konsultingu MPM Productivity Management, z konferencji Integrated Business Planning.