Blog
Planowanie zintegrowane

Tyle gadania, a najsłabsze ogniwo ciągle w tym samym miejscu, czyli o skutecznym wprowadzaniu zmian.

Felieton z konferencji  SAPICS.

Wraz z kolegą konsultantem, Boguszem Dworakiem, w pierwszej połowie roku wybraliśmy się na drugą półkulę na wielkie wydarzenie związane z łańcuchem dostaw –konferencję  organizacji SAPICS, południowoafrykańskiego partnera APICS. Zanim dolecieliśmy do RPA, analizowaliśmy cały plan konferencji, by wybrać najciekawszych prelegentów, ciekawe tematy i wartościowe przypadki. Konferencja SAPICS 2013 była tak zorganizowana, że równolegle odbywały się 3, a nawet 5 prelekcji. Uczciwie podzieliliśmy się Boguszem co bardziej „łakomymi kąskami”. Często dochodziło pomiędzy nami do negocjacji, ale w jednym przypadku o negocjacjach z mojej strony  nie mogło być mowy. Na tej prezentacji musiałem być.

Interesowała mnie prelekcja Alana Milliken’a z BASF. Ciekawość wzbudzała firma – wielki, międzynarodowy koncern, działający na całym świecie, osoba Alana i jego umiejętności. Alan w 2012 roku otrzymał nagrodę za najlepszą prelekcję na konferencji SAPICS. Czegóż potrzeba więcej?

Tytuł prezentacji Alana brzmiał „Co jest Twoim najsłabszym ogniwem?” (What Is Your Weakest Link?). Alan rozpoczął od prostego pytania: co jest celem każdego przedsiębiorstwa w doskonałości operacyjnej? Oczywistą odpowiedzią było, to co przedstawił na slajdzie – balans pomiędzy procesami, technologią, która te procesy wspiera i ludźmi, którzy zarządzają procesami przy pomocy różnych rozwiązań technologicznych. Nie było osoby na sali, która się z tym nie zgodziła. W tym momencie Alan zaproponował nam quiz, abyśmy przyporządkowali wielkości wydatków, jako procent całości budżetu, do poszczególnych elementów projektu. Innymi słowy, analizując prawdziwy projekt, na co zostało wydane 50%, na co 35%, a na co 15% budżetu projektu. Jak łatwo zgadnąć, a jest to tożsame z tym co prezentujemy na szkoleniach CPIM*, 50% pochłaniają wydatki na technologię. Zaledwie 35% wartości budżetu wydawane jest na procesy, a 15% na zasoby ludzkie. Co ciekawe, technologia zmienia się z prędkością światła oferując coraz to nowsze rozwiązania. Konsultanci sprzedają coraz to nowsze rozwiązania procesowe wspierane coraz to nowszymi rozwiązaniami teleinformatycznymi. Te dwie siły wywierają nacisk na firmy, by pozostać konkurencyjnym, muszą jeszcze bardziej zwiększyć wydatki na te dwa obszary. Inwestycja w ludzi nie powoduje przychodów po stronie dostawców rozwiązań informatycznych, czy firm konsultingowych, tak więc nie ma tak zagorzałego orędownika. Ponadto, zmiana człowieka – jego nawyków, sposobu pracy, przekonań i paradygmatów, to często okres trwający parę miesięcy lub nawet lat. Jak użytkownicy tej nowoczesnej technologii i zaawansowanych procesów mają za tym nadążyć?

Alan wspomniał, że większość firm nadal używa arkuszy kalkulacyjnych, a brak danych o popycie, planów produkcji w systemie klasy ERP, zawęża korzystanie z tych systemów, a bardziej „zaawansowane” funkcjonalności, jak ATP, planowanie transportu, czy optymalizacja zapasów jest wręcz niemożliwa. Firmy, kiedy decydują się na inwestycję zapominają o ewolucyjnym podejściu i próbują zaaplikować rewolucję. Przeskakują z systemu produkcyjnego Excel® na APS (Advanced Production Scheduling) z oczywistymi efektami: ogromne wydatki na technologię, procesy niedostosowane do realiów firmy i zagubieni pracownicy, którzy po raz kolejny nie nadążają za zmianami.

Wszyscy się z tym zgadzamy, ale Alan poszedł dalej. Pokazał przypadek oddziału armii amerykańskiej US Air Force Thunderbirds, wykonującego loty akrobacyjne. Tam też muszą uzyskać balans pomiędzy najlepszą technologią – samolotami, procesami – coraz to ciekawszymi akrobacjami i figurami, a ludźmi – pilotami. Niewielka różnica, jaką zaakcentował prelegent to skutki złych decyzji. W przypadku oddziału samolotów błąd to najczęściej śmierć, nie jednego, ale nawet kilku członków grupy. W przypadku łańcucha dostaw, co najwyżej słaba obsługa klienta, wysokie zapasy i niewłaściwa struktura, niewykorzystane moce przerobowe i zbyt wysokie koszty. Rzadko kto z tego powodu umiera.

Nie pozostawiając publiczności bez promyka nadziei, Alan przedstawił wdrożenie zakończone sukcesem, modułu APO Demand Planning oprogramowania SAP w jednym z oddziałów firmy BASF. Jako kluczowe elementy powodzenia przedsięwzięcia prelegent wskazał:

• Pracownicy już wykonywali planowanie popytu w systemie.
• Wszyscy planiści popytu mieli doświadczenie w utrzymaniu tego systemu i procesu prognostycznego.
• Zarezerwowany został czas na przegląd procesu prognostycznego i zgranie go z nowym oprogramowaniem.
• Szkolenia były obowiązkowe z zakresu procesu i oprogramowania dla wszystkich osób zaangażowanych, a na koniec wszyscy musieli pozytywnie przejść testy.
• Kluczowe wskaźniki (KPI), takie jak wielkość błędu systematycznego (BIAS) i trafność prognoz (Forecast Accuracy) liczona jako MAPE, zostały wprowadzone i liczone centralnie, by nie dopuścić do „masowania wskaźników”.
• Dodatkowe wskaźniki, takie jak wielkość zapasów oraz terminowość dostaw zostały wdrożone jako element weryfikujący zasadność całego projektu.
• Raporty wyjątków (podczas wdrożenia) były przedstawiane na comiesięcznych spotkaniach S&OP, a obejmowały problemy z wdrożeniem i analizę obszarów, w których KPI były najgorsze.

 

Po raz kolejny wieloletnie doświadczenia APICS’a i organizacji Oliver’a Wight’a, o tym, że najważniejsi są ludzie zyskały potwierdzenie. Przypomina mi to trochę zasadę, którą wielokrotnie słyszałem przy doskonaleniu produkcji metodami Lean – chcesz szybko zmienić określony obszar – to rób to samodzielnie. Chcesz, by zmiana była trwała – zmieniaj to z innymi. Najwyraźniej, jako osoby z zewnątrz firmy, musimy ciągle powtarzać, by wygrać wojnę przedsiębiorstwa muszą pamiętać o 3 obszarach: ludzie, ludzie, ludzie.

 

Konrad Grondek, 31 lipca 2013.

---

* Certified in Production and Inventory Management – standard APICS’a w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem, koncentrujący się na zintegrowanym  planowaniu.