Blog
Planowanie zintegrowane
To wszystko wina planowania – jak znajduje się winnego
Będąc młodym logistykiem / planistą o dużym stażu i małym apanażu, wszedł raz do mnie Szef firmy i powiedział: „Dlaczego mój kolega a przy okazji mój Klient znowu nie dostał w terminie dostawy?!!?” Tu warto zauważyć, że akurat ten Szef nie był osobą cierpliwą i wspierającą. A zatem odpowiedź, sprawdzę i dam znać, nie wchodziła w grę – miałem wiedzieć.
A czasem wiedza nie wystarczy – trzeba rozumieć. Dlaczego zatem Klient nie otrzymał dostawy w terminie? Dział handlowy przecież potwierdził zamówienie – warunki handlowe i termin. Produkcja miała przekazane zamówienie i potwierdzone zdolności oraz dostępność materiałów.
Firma robiła płyty warstwowe – prosty produkt: warstwa styropianu pomiędzy dwoma arkuszami blachy cięta na długość podaną w zamówieniu. Zamówienie, z punktu widzenia produkcji, określało niezbędne parametry: kolor, grubość, ilość x długość i termin. Jako stosunkowo nowy podmiot na rynku, jak łatwo się domyślić, firma walczyła ceną produktu. Jednocześnie Klienci, co nie jest zaskoczeniem, oczekiwali dostaw na umówiony termin, a ze względu na specyfikę rynku – daty odbioru zwykle były przyspieszane, czasem opóźniane. A zatem w grę wchodziła elastyczność w realizacji zamówień, co zwykle oznacza… częstsze zmiany w harmonogramie, przezbrojenia i wyższe koszty produkcji. W tym kontekście jednostkowy koszt wytworzenia był oczkiem w głowie Szefa.
Stopniowo zwiększa się portfel zamówień, produkcja produkuje, ale Klienci nie otrzymują wyrobów w terminie a jednocześnie rośnie wartość zapasu wyrobów gotowych, magazyn się zatyka. Do tego coraz częściej produkcja niespodziewanie się zatrzymuje z powodu braku materiałów – w systemie są a nie ma… Sprzedaż atakuje produkcję – dlaczego nie ma wyrobów, produkcja atakuje zakupy – dlaczego nie ma surowców. Dyrektor finansowy punktuje wszystkich – za duży zapas wyrobów – wina sprzedaży i logistyki, za duży zapas surowców – wina logistyki, za duże koszty przestojów – wina produkcji (ale produkcja „zwala” na logistykę). Napięcie rośnie, trwa festiwal przerzucania się oskarżeniami i oraz szukania winnych. Jako osoba odpowiedzialna za zapasy, obsługę Klienta (dostawy), dostępność wyrobów i surowców, byłem oczywiście winny zaistniałej sytuacji. I sprzedaż i produkcja wiedziała kogo można obwiniać. Zostało to również jasno określone w bezpośrednim komunikacie z samej góry, precyzyjnie określając cel oraz potencjalne konsekwencje.
Aby problem rozwiązać, trzeba zrozumieć przyczyny, żeby zrozumieć, trzeba mieć dane i zmapowany proces. A żeby mieć dobre dane i właściwie zbudowany proces, to trzeba trochę się napracować.
Dział handlowy przyjmuje zamówienia, a wiedząc jakie są możliwości produkcji, nie przekracza miesięcznych zdolności i - kiedy to konieczne - opóźnia daty dostępności wyrobów gotowych. Paczka zleceń przekazywana jest na produkcję, z zastosowaniem FIFO.
Kierownik produkcji optymalizując koszty wytwarzania stara się łączyć zamówienia z tych samych szpul blachy (decydujący jest kolor blachy). Co oznacza, że realizacja niektórych zamówień jest przyspieszana, a niektórych opóźniana … przez decyzje produkcji. A na jedno zamówienie składa się nawet kilkadziesiąt pakietów płyt, co oznacza nawet kilkanaście transportów dla jednego Klienta.
Jednocześnie, produkcja nie rozlicza precyzyjnie końcówek blachy, co narastająco powoduje przyrost niezgodności stanów magazynowych w systemie vs stan rzeczywisty. Co więcej, okazuje się, że nawet kilka/kilkanaście ton blachy/indeks widniejących jak zapas dostępny w systemie w rzeczywistości składa się z końcówek, procesowo nieprzydatnych do produkcji…
Rozwiązanie:
Po pierwsze ustalić, czego tak naprawdę chce Klient, po drugie porządek – inwentaryzacja i raportowanie zużycia ponadnormatywnego. Po trzecie analiza procesu produkcji – harmonogramowanie i realizacja.
A najważniejsze – znaleźć porozumienie między skonfliktowanymi działami. A to oznacza zrozumienie potrzeb drugiej strony i znalezienie osób, które przeanalizują całość procesu, z którymi można rozmawiać i znaleźć rozwiązanie.
Sprzedaż niechętnie godzi się na zmianę podejścia w obsłudze Klienta (oznacza to więcej pracy przy zatwierdzaniu zamówień i potwierdzaniu dostaw). Produkcja wyjątkowo niechętnie godzi się na oddanie harmonogramowania i realizowanie narzucanych sekwencji.
Klienci nie potrzebują całego zamówienia na raz – wystarczy kilka pakietów zgodnie z postępami montażu na budowie. Czyli zwykle wystarczą jedna/dwie dostawy dziennie. Przełożenie na harmonogram produkcji było oczywiste – produkcja ma wykonać tylko te indeksy, w takiej kolejności, w jakiej będą wysyłane. Otrzymuje szczegółowy harmonogram do wykonania, wciąż może łączyć zamówienia z tej samej blachy, ale otrzymuje precyzyjną sekwencję, wynikającą bezpośrednio z uzgodnionych z Klientami harmonogramów dostaw. Gdy jest mniejsze obciążenie zasobów, harmonogram dopuszcza więcej przezbrojeń, aby wykorzystać końcówki szpul z blachą – a uzgadniane jest to wspólnie, sprzedaż – planowanie – produkcja.
Efekt przychodzi niemalże natychmiast (co może świadczyć o poziomie chaosu w procesach przed zmianą) – po kilkunastu tygodniach, kilku miesiącach obsługa Klienta osiąga niespotykane wcześniej poziomy (powyżej 90% OTD – dostaw na czas), następuje redukcja zapasu wyrobów gotowych ( o ponad 30%) oraz materiałów / surowców (o ponad 20%). Do tego możemy skracać czasy realizacji zamówień, a w konsekwencji odchodzić od wyniszczającej walki na ceny.
W poczuciu dobrze wykonanej pracy, przedstawiłem wyniki Szefowi, spodziewając się adekwatnej reakcji… I wywołałem kolejny konflikt, ale to już inna historia.
autor: Aleksander Okraska, konsultant w MPM Productivity Management