Blog
Prognozowanie

Dlaczego prognozujemy i czy warto dążyć do perfekcji?

Odpowiadając chciałbym nawiązać do Jonathona Karelse’a z NorthFind Management i jego wystąpienia „The Cost of Being Wrong: The Financial Impact of Forecast Accuracy” 

Prognozujemy, bo klient chce kawę i chce ją mieć po 30 sekundach od decyzji, a nasz łańcuch dostaw potrzebuje więcej niż 30… dni. W efekcie każda firma w łańcuchu dostaw prognozuje (oby tylko! a nie -  jeszcze kilka osób w firmie robi „swoje własne” prognozy, a zatem jedna firma ma ich kilka, kompletnie niespójnych – przyp. KG). Jonathon podkreślił konsekwencje przeszacowania i niedoszacowania prognozy, ale z perspektywy operacyjnej – zapchany magazyn i ryzyko utylizacji produktów vs. utrata sprzedaży, klienta, rynku. Prognozujemy by zwiększyć zysk! A ten możemy oszacować korzystając z  wzoru na wyliczenie kosztów przeszacowania i niedoszacowania, tak by można było wyliczyć zysk z poprawy prognozowania.

I teraz coś, co   może  wydawać się trochę kontrowersyjne – skoro prognoza zawsze będzie miała błąd, to ślepy pościg za trafnością może być mniej opłacalny niż sprawne zarządzanie błędem prognozy. Jeżeli zatem koszt poprawy prognozy jest większy niż ekonomiczne korzyści, to czy w ogóle warto? Kosztowne oprogramowanie, modelowanie, kolejni specjaliści mogą nie zapewnić efektywności kosztowej. Tak jak wszędzie, tak i w prognozowaniu najważniejsi są ludzie (60% wpływu na sukces w tym procesie), później proces, który zaprojektowali i realizują (30% wpływu na sukces), a tylko 10% narzędzia. Jednak nie jest tak non-stop. Otóż im bardziej proces prognozowania i planowania jest dojrzały, tym rośnie rola narzędzi (z 10% do 30%), a maleje rola ludzi (z 60% do około 40%).

Wniosek: większość zmian prognoz statystycznych nie wnosi dodatkowej wartości (nie polepsza prognozy)! A zatem nie skupiajmy się na wszystkim, tylko: poprawiajmy prognozy wtedy, kiedy w przyszłości ma się zdarzyć coś, czego nie było w przeszłości (a więc nie ma odzwierciedlenia w danych historycznych). Druga podpowiedź brzmi: koncentruj się na wartościowych produktach. Ostatnia wskazówka: zmiana, którą chcemy zrobić jest duża, a na pewno większa niż margines (zakres) błędu. Wspierać nas w tym może m.in.  FVA – Forecast Value Add.

Autor: Konrad Grondek, MPM Productivity Management

Artykuł zainspirowany wystąpieniem Jonathona Karelse’a z NorthFind Management  „The Cost of Being Wrong: The Financial Impact of Forecast Accuracy” podczas konferencji Institute of Business Forecasting and Planning w Amsterdamie z 2024r.