Blog
Prognozowanie

Robimy prognozę

Zazwyczaj na szkoleniu SCM (Supply Chain Management - Zarządzanie Łańcuchem Dostaw), by jakoś zagaić uczestników, zadaję pytanie: czym zajmuje się Dyrektor Produkcji? Pada długa lista potencjalnych obowiązków, obszarów, a nawet czynności… Chyba jeszcze nikt nie odgadł, że jako Dyrektor Produkcji zajmowałem się… prognozowaniem!

Nie będę tutaj pisał opasłego dzieła na temat prognozowania, bo to nie o to chodzi. Chcę tylko przypomnieć, że prognoza to nie jest… rzut kostką. To nie tylko liczba. Liczba jest, można rzec, drugorzędna! Najważniejsze są założenia do prognozy. Przecież to nic nowego! Naprawdę? Sprawdzam!

1. Czy masz spisane założenia do swoich prognoz?
2. Jak często je przeglądasz, weryfikujesz?
3. Czy zdarzyło Ci się zmienić prognozę (liczbę), ale założenia pozostały bez zmian?

Punkt 1 – czy aby do wszystkich prognoz mamy spisane założenia? Oczywiście, że nie musimy mieć spisanych założeń do każdego z np. 5 tysięcy indeksów, ale… musimy mieć spisane założenia do grup produktowych. Schodząc niżej ze szczegółowością prognozy, musimy mieć też spisany tzw. split, czyli podział z grup na SKU (z poziomu S&OP na poziom MPS). Split, inaczej zwany podziałem procentowym, to też założenie do prognozy! Mam je mieć spisane – pamięć ludzka dobra, ale krótka.

Jedziemy do punktu 2. Oczywiście te osoby, które na pytanie w punkcie 1 odpowiedziały przecząco, w pytaniu w punkcie 2 nie mają czego weryfikować. No i jako odpowiedzi zaczyna się wyliczanka: co tydzień, co miesiąc, jak mam czas, co kwartał, raz do roku – najlepiej podczas pracy nad budżetem. Coś pominąłem? Zanim udzielę odpowiedzi, byśmy się dobrze zrozumieli, chciałbym doprecyzować: weryfikuję prognozę np. co miesiąc, bo taką mam „marszrutę”. Nie rzadziej, nie częściej, choćby się waliło i paliło – taka moja rutyna. Tak? Otóż… nie! O tym, czy weryfikuję założenia do prognozy nie decyduje moja rutyna, a… wielkość błędu prognozy. Jeżeli wykracza ona poza dopuszczalne granice, to nie ważne, że w planie miałem pracę nad założeniami za 2 tygodnie – muszą je zweryfikować jak najszybciej!

Dodatkowo, poza oczywiście pytaniem o częstotliwość weryfikacji założeń warto zastanowić się we współpracy z kim (z jakim działem) to robię. Z kim powinienem weryfikować założenia – na początku oczywiście (jeżeli to mój obowiązek) samodzielnie – zerknij w dane sprzedaży. Wyposażony w taką wiedzę można zacząć zadawać pytania innym (trzeba się przygotować do rozmów): dział obsługi klienta, dział marketingu, dział handlowy/sprzedaży, dział planowania. Zbieram informacje, by przełożyć je na nowe, poprawione założenia do prognozy.

Ostatni punkt to taki test… tak, wiem – kto nie zrobił tak nigdy, niech pierwszy rzuci kamień. Musimy sobie jednak zdawać sprawę (nie tylko my, ale także inne osoby w organizacji), że prognozowanie to nie maszyna wyrzucająca losowe liczby. Jeżeli poprawiamy liczby, bez zmiany założeń… to po co założenia? Kolejność jest prosta – najpierw założenia, później liczba.

Dlaczego o tym wszystkim przypominam? Skłoniły mnie do tego przypadki naszych klientów. Jeden z nich rozpoczyna swoją przygodę z prognozowaniem, drugi – całkiem zawansowana organizacja i doprecyzowany proces prognostyczny. W jednym i drugim przypadku… założenia, jeżeli były, to jakieś takie niewidoczne.

W pierwszej firmie efektem tego był znaczący rozdźwięk pomiędzy sprzedażą za rok ubiegły, a prognozą na rok następny. Dosyć duży wzrost, na co bardzo sceptycznie patrzą operacje. Nie! Handel nigdy tyle nie sprzeda! – słyszę w komentarzach. Dodatkowo zastanawiający jest fakt, że w rozmowach pojawiały się pewne założenia: wzrost realny w następnym roku wyniesie 10%. Jakby się wszystko udało – taki wariant optymistyczny – to może nawet +20%. Po czym siadam do liczb i jak nic wychodzi +30% rok do roku. No dobrze, ale to na łącznym wolumenie, więc może nowe rynki, nowi klienci i co tam jeszcze bądź. To zjeżdżam do SKU, a tu kolejne znaki zapytania, a że dużo indeksów wyrobów gotowych, to dużo pytajników… Jako że firma produkuje i sprzedaje produkty inwestycyjne to wolumeny nie idą w tysiące sztuk, jednak jakoś nie chce mi się wierzyć, że skoro w ubiegłym roku nie sprzedaliśmy ani jednego produktu, to w tym roku sprzedamy ponad 200 sztuk (największy wolumen w tej firmie na pojedynczym wyrobie to lekko ponad 400 sztuk!). Z drugiej strony, skoro w ubiegłym roku sprzedaliśmy pewnych wyrobów w ilości kilkunastu lub kilkudziesięciu sztuk, to prognozowanie ich w ilości zero (tak – nie przewiduję sprzedać ani jednej sztuki wyrobu przez kolejny rok) wydaje mi się mocno życzeniowym działaniem. Oczywiście, może produkty te są już wycofane ze sprzedaży…, ale w takim razie, dlaczego ich indeksy w ogóle się tu pojawiły???

W drugiej firmie jest model matematyczny, na który nadpisuje się wiedzę osób odpowiedzialnych za poszczególnych klientów, rynki, marki, działania prosprzedażowe. Wydaje się sensowne? Jest. Tylko dlaczego nie ma choćby podstawowej informacji o tym, że popyt jest… sezonowy? O innych cechach/charakterystykach popytu w ogóle nie wspominam…

Kwestia założeń do prognozy można porównać do pływającej góry lodowej. To co widzimy ponad powierzchnią wody to prognoza wyrażona liczbą. To co poniżej poziomu wody, niewidoczne, ale stanowiące istotę, to właśnie założenia do prognozy.

Konrad Grondek