Blog
Prognozowanie

Stabilność w niestabilnych czasach

W komentarzach podczas ostatniego webinarium padły dwie kwestie o stabilności. Jedno ze stwierdzeń dotyczyło prognozowania, a drugie produkcji – tzw. wypoziomowania. To oczywiste, że w tym „wariatkowie”, które nas otacza, choć trochę stabilizacji byłoby ukojeniem. Podejrzewam, że nawet osoby, które lubią, jak coś się wokół dzieje, też od czasu do czasu pragną przerwy. Ale po kolei…

Pierwsze stwierdzenie brzmiało: prognoza to narzędzie do zabezpieczenia stabilności łańcucha dostaw. Na pierwszy rzut oka – brzmi ok. Zaczynamy jednak zadawać pytania… ale w jaki sposób prognoza ma zabezpieczyć stabilność? Niestety do głowy przychodzi mi tylko jeden pomysł: zamrozić prognozę. Ktoś ma jakiś inny pomysł? Czekam na propozycję.

Zamrażamy prognozę, czyli nie zmieniamy jej. Dobry pomysł? Nie zmienia się S&OP, nie zmienia MPS. Cud, miód! Naprawdę? Prognoza jest sposobem komunikacji pomiędzy działami sprzedaży z szeroko pojętymi operacjami. W jaki sposób handel ma przekazać informację, że rynek „chwycił” i chce produktu, że wzrost sprzedaży jest większy niż w poprzednich latach, że sezon zaczął się wcześniej niż wynikałoby z poprzednich lat, itd.? Email nie jest tym medium komunikacji, którego byśmy używali w tych sytuacjach. Spotkanie – super, ale poza wymianą informacji, niczego nie załatwi, bo cóż z tą informacją miałyby zrobić operacje. Mieliby sobie zmienić plan, przy niezmienionej prognozie? – chyba żart…

To teraz inny przykład. Pomyślcie o swojej firmie i tym, co się stało w ostatnich miesiącach 2020 roku – czasie pandemii. Jak się zachowywał popyt na Wasze produkty? Drastyczny wzrost – nawet o kilka tysięcy procent (bo i takie wzrosty odnotowali nasi klienci)? A może spadek do zera – absolutnego zatrzymania sprzedaży? A teraz do tych obrazów dorzućmy prognozę, która jest zamrożona na… miesiąc. Wyryta w kamieniu, nie do ruszenia. Dobry pomysł? Nie drążę, by chyba odpowiedź jest jasna…

Odpowiedzią na takie wyzwania powinny być trzy procesy: prognozowanie, MPS i S&OP. Pierwszy w sposób ciągły musi nadzorować trafność prognoz, by móc w możliwie szybkim tempie zmienić przewidywania. Musi reagować szybko, bo nawet najgorsza wiadomość znana wcześniej daje jakieś pole do działania. Ale nie za szybko – prognozowanie nie może ciągle krzyczeć „wilk”, bo zacznie być lekceważone. MPS (harmonogram główny) musi być filtrem pokazującym, jak zgrać dotychczasowe plany z nowymi prognozami. Jak zmniejszyć skutki złożonych zamówień u dostawców z nowymi potrzebami i jak zarządzić wynikającymi z tego problemami. Niejednokrotnie rozwiązania proponowane przez MPS wymagać będą decyzji na wysokim szczeblu (np. ryzyko utraty klientów vs powstania nadmiernych zapasów, ustalenie klientów o niskim i wysokim priorytecie). W takim wypadku konieczne będzie zorganizowanie spotkania awaryjnego S&OP zatwierdzającego nowe decyzje, czy to wstrzymanie produkcji przy spadku popytu, czy pilne zwiększanie zdolności podczas szalonych wzrostów. Po akceptacji na S&OP zmiana dokona się na poziomie MPS, by zaopatrzenie mogło zareagować. Im szybciej, tym lepiej.

Tak rozumiany proces prognozowania i zasada – jedna prognoza obowiązująca w całej firmie staje się stabilizatorem łańcucha dostaw. Niwelujemy w ten sposób efekt tzw. byczego bicza. Podkreślmy jednak: drogą do stabilizacji nie jest zamrażanie prognoz, ale dynamiczne do nich podejście – jeżeli handel ma info z rynku, że coś się dzieje, coś, co odbiega od naszych przewidywań – zmienia prognozę i informuje cały łańcuch dostaw, który znajduje najefektywniejsze i najmniej ryzykowne sposoby dostosowania się do nich.

Jeżeli mówimy o stabilizacji w planowaniu powinniśmy pomyśleć o dwóch obszarach: wolumenie oraz różnorodności. W zintegrowanym planowaniu te dwa pola działalności są obsługiwane przez inne procesy. Na S&OP decydujemy o wolumenie i jego zmianach w dłuższym horyzoncie. Różnorodnością zajmujemy się poziom niżej – na głównym harmonogramie produkcji (MPS). Ze względu na jednostkę czasową – tydzień – najczęściej na tym poziomie występują obszary zamrożenia planu, czyli stabilizacji. Jednak niech nas nie zmyli nazwa obszaru – to, że jest zamrożony, nie oznacza, że nie ma tam zmian. Są, ale powinny być ucywilizowane. Jak? To może temat na inny artykuł…

Oczywiście można zacząć od innej strony – harmonogramu szczegółowego (pracującego na koszykach czasowych: zmiana lub dzień). Takim narzędziem jest m.in. heijunka. Znana jest wszystkim firma, która potrafi bardzo mocno ustabilizować swoją produkcję, a przez to także zamówienia do swoich dostawców i poddostawców – czyli niezłą porcję swojego łańcucha dostaw. Czemu nie pójść ich (sprawdzoną) drogą?

Lata temu ten mechanizm planowania został przeniesiony do praktyki jednego z gigantów branży produktów impulsowych (upraszczając – produkty, które są wystawione przy kasach. Popyt na nie potrafi być bardzo zmienny i jest czuły na wszelkiego typu obostrzenia pandemiczne). W jednym z zachodnioeuropejskich zakładów przeprowadzono pilotaż. Zakończył się on pełnym sukcesem, po którym władze koncernu… wstrzymały dalsze wprowadzanie heijunki. Dlaczego? Bo byli mądrzy i obserwowali nie tylko kuracje, ale i jej efekty uboczne. Wahania popytu, czyli na ile prognoza nie potrafi dokładnie przewidzieć rozwoju sytuacji były, są i będą istnieć. Lepsza prognoza je ogranicza (ale nie eliminuje!), a zwłaszcza daje szybszy sygnał o ich wystąpieniu. Są one faktem, jak dziury na drogach powiatowych po zimie. Musimy nasz łańcuch dostaw uzbroić w amortyzatory je pochłaniające. Mogą nimi być zapasy, nadmiarowe zdolności produkcyjne (plus rezerwa po stronie materiałów / dostawców) czy… klienci. Pewien producent samochodów wie, na których rynkach się koncentruje i ewentualne wzrosty popytu stabilizuje kosztem mniejszych rynków. Wspomniany gigant spożywczy odkrył, że sukces pilota oznaczał gwałtowny wzrost pików w zakładzie w Polsce. Na poziomie S&OP trzeba zdecydować kosztem czego będziemy sobie radzić z tą zmiennością. Na zapasy nie zawsze sobie można pozwolić, priorytety klientów bolą, a nadmierne zdolności kosztują. Potrzebna jest decyzja biznesowa i dopiero po niej okaże się czy na poziomowanie produkcji (ang. level) można sobie pozwolić czy trzeba szukać innego rozwiązania.

A jak poradził sobie wspomniany gigant? W Polskim zakładzie od wielu lat kultura planowania stoi na niesamowicie wysokim poziomie. Mają planistów popytu, którzy obsługują firmowy radar, pokazujący co, kiedy i w jakiej ilości im „grozi”. Pracują nad zmniejszaniem wahań, ale pierwszym zadaniem jest informowanie o zmianach. Procesy planistyczne (MPS) nasłuchują sygnałów od prognostów. Ciągle. Ich zadanie to jednak nie gaszenie pożarów w następnym tygodniu, ale przede wszystkim takie zarządzanie produkcją i zakupami, by mieścić się w celach (a właściwie widełkach) narzuconych przez S&OP. Co miesiąc S&OP analizuje te widełki w dłuższej perspektywie – jakim kosztem można sobie pozwolić na jaką stabilizację. Dzięki temu zintegrowanemu podejściu polski zakład stał się amortyzatorem dla pilotażowej heijunki.

Innymi słowy: najpierw praca nad prognozą, później odpowiednie procesy planistyczne zintegrowanego planowania, a efektem będzie większa stabilizacja – wypoziomowanie pod względem wolumenu i różnorodności. Próba zrobienia tego od ostatniego kroku do pierwszego… cóż, można próbować. Może się uda, a może nie…

Konrad Grondek,Zbigniew Sobkiewicz

październik, 2020