Blog
Strategia i SOP

Człowiek z żelaza, S&OP w przemyśle ciężkim

Redakcja tekstu: Konrad Grondek na podstawie prelekcji Leszka Podgórskiego (CMC Poland) „Forecast i S&OP – czy ich wdrożenie w przemyśle ciężkim, w warunkach zmiennego rynku, jest równie ciężkie?” zaprezentowanej podczas konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2024

Konferencję, którą zorganizowaliśmy z Pulsem Biznesu w tym roku (2024) rozpoczęła prezentacja Leszka Podgórskiego, Menedżera Procesu SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning, czyli Planowanie Sprzedaży, Zapasów i Operacji). Firma, w której pracuje Leszek to branża ciężka – huta. Jakże znamienny był tytuł prelekcji – czy wdrożenie prognozowania i S&OP jest równie ciężkie.

Zanim omówię sam występ Leszka muszę parę słów napisać o jego świetnym zespole. Na początek pójdzie Justyna Brodek, która wspiera Leszka we wdrożeniu S&OP, jako Starszy Specjalista ds. procesu SIOP. To ona na jednym ze szkoleń (pamiętam – Wrocław!) oflagowała sytuację w firmie: Konrad, ten SIOP nam się nie uda, jakość prognoz jest słaba. Powiedzieć to jedno, ale zrobić to drugie. Justyna (wraz z jeszcze dwiema osobami) wzięła „byka za rogi” i zaczęły prognozować! Najlepsze w tym jest to, że to nie było ich w zakresie obowiązków, nie były za to rozliczane, może nawet do końca nie były przekonane, że potrafią (a potrafiły i potrafią!), ale… chciały. Miały chęć coś zrobić z tą sytuacją. I to w MPM’ie cenimy najbardziej – chęci. Wszystko inne – pomożemy. Kolejnymi osobami, które muszę wymienić to Paulina Kuchta i Agnieszka Pąpka – planistki produkcji. Razem z Justyną podjęły rękawicę i zaczęły prognozować. Razem zrobiły świetną robotę i zawstydziłyby niejednego Demand Plannera. W tym momencie nie sposób nie wspomnieć osoby, która nie była na pierwszej linii frontu, ale bez niej też niewiele by się wydarzyło. To Ania Gunia, bezpośrednia przełożona Agnieszki i Pauliny, szefowa planowania. Cóż takiego zrobiła Ania? Otóż ktoś mógłby powiedzieć – nic! Nie do końca, ale właśnie w tym rzecz! Ania pozwoliła na eksperyment, którego wynik wcale nie był z góry przesądzony, bo czy wiedziała, że Paulinie i Agnieszce uda się z tym prognozowaniem? Dała im czas – na naukę, na podjęcie wyzwania, na doskonalenie się, na zajęcie się czymś co nie należy w zakresie ich obowiązków, co wykracza poza ich obszar odpowiedzialności. Nie przeszkadzała i jeszcze wsparła w tej próbie. Takich szefów wielu firmom brakuje.

Leszek na początku prezentacji przedstawił firmę. Cóż może być porywającego w hucie – kilka produktów na krzyż. No… nie do końca. Około 12 tysięcy SKU, 1,5 miliona ton stali rocznie.

Historia wdrożenia S&OP w firmie CMC rozpoczęła się w sytuacji, kiedy otoczenie biznesowe było bardzo dobre. Cokolwiek firma wyprodukowała od razu sprzedawała. I tu kolejny znamienny element: ile firm wdraża proces S&OP, kiedy jest dobrze? Niewiele. Ile firm wdraża (i jaki jest komfort podczas tego procesu), kiedy jest źle lub bardzo źle? Większość. W tym przypadku pomogła trochę centrala, ale też ówczesny Prezes firmy – skoro firma w swojej ojczyźnie, USA, zaczęła wdrożenia S&OP, to my nie będziemy czekali na polecenie, tylko sami, wyprzedzająco, rozpoczniemy implementację. Oczywiście został zrobiony plan wdrożenia S&OP – grupa po grupie. Ale jak to w życiu, plan trzeba było zmienić. I tu kolejne wskazanie na dobrą praktykę – S&OP to proces rozwiązywania problemów, a zatem skoro w firmie pojawiają się takowe i nie pasują do naszego planu wdrożenia procesu S&OP… to zmieniamy plan. To, że zajmiemy się wyzwaniem, że pokażemy do czego służy proces przysporzy nam zwolenników. A plan wdrożenia? Zaktualizujemy.

W pierwszym etapie prognozy były robione przez Dział Sprzedaży wsparte zespołem SIOP. Wyniki były przyzwoite – poziom błędu był na poziomie 10%. By było jasne – to nie tak, że firma od razu wszystko wiedziała – jak ma wyglądać formatka, jakie miary błędów, jak zorganizować spotkania. To wszystko było wypracowywane na zasadzie prób i ciągłych zmian. W kolejnym etapie pozostawiono sprzedaż z prognozami i temat się trochę rozjechał – błąd wzrósł i wahał się od +35% do -65%. W tym samym czasie rękawice z prognozowania podjęły Aniołki CMC: Justyna, Agnieszka i Paulina. Ich prognoza zrobiona w styczniu i nie zmieniana (tylko monitorowana) do końca sierpnia dała wyniki błędów rzędu od +8% do -30% (jedna grupa), -20% (dwie grupy), a pozostałe -10%. Pokazały, że można.

W przypadku dokładania kolejnych grup produktowych wybrano metodę „zamykania” kolejnych zasobów produkcyjnych, czyli bierzemy te produkty, które korzystają z tych samych zasobów. To pozwala po wdrożeniu 2-3 grup produktowych na planowanie zdolności na części zakładu produkcyjnego. Kiedy proces S&OP objął główny zakład firmy w Polsce (Zawiercie) dokładano kolejne jednostki.

Podczas konferencji Leszek zaakcentował jeden z punktów – krytyka procesu. Jest to element, który powinien występować na końcowym spotkaniu z Zarządem (ang. Executive S&OP). Jest to chwila, kiedy każdy z uczestników może określić obszar do poprawy w całym procesie S&OP, tak by funkcjonował lepiej, efektywniej, a decyzje były lepszej jakości. Leszek powiedział wprost: domagajcie się tej krytyki! To, że ktoś milczy, to w ogóle nie oznacza, że osoba nie ma nic do powiedzenia. Najpewniej ma, ale z różnych powodów nie chce się tymi informacjami podzielić. Pytajcie, pytajcie, pytajcie. Jakież to nie intuicyjne – domagać się krytyki swoich poczynań. Niestety (wiemy, nie jest to miłe, bo pewnie identyfikujemy się z tym co robimy, kreujemy) tego potrzebuje efektywny proces.

Światełkiem w tunelu okazały się zmiany kadrowe, między innymi na stanowisku Prezesa. Nowy Prezes wywodzi się z działu operacyjnego. Wszyscy zdają sobie sprawę co to znaczy. Można to określić jednym zdaniem: w Boga wierzymy, a wszyscy inni, w tym handel i marketing, muszą przynieść dane. S&OP pasuje w takich momentach jako narzędzie, fenomenalnie. Co więcej, w dziale Marketingu powstała komórka, która wspomoże handlowców w prognozowaniu statystycznym. Firma jest właśnie na etapie wdrożenia systemu do prognozowania. I tu znowu dobra praktyka – najpierw uczymy się chodzić (prognozy w arkuszu kalkulacyjnym), a później sprint (program wspierający prognozowanie). Dodatkowo narzędzie S&OP zaczęło być używane elastycznie: pojawiła się gigantyczna zmiana na rynku, to nie czekamy na kolejne spotkanie, tylko organizujemy awaryjnego S&OP.

A jakie wyniki dał cały proces firmie? Otóż na przestrzeni 2 lat, przy zachowanym poziomie obsługi klienta zredukowano zapasy wyrobów gotowych „o drobne” 30%. W hucie, jak chyba w żadnej innej firmie z tak długimi partiami produkcyjnymi wynikającymi z procesów i technologii, istotny jest zapas międzyoperacyjny. Ten z kolei, bez efektów ubocznych na produkcji, udało się zredukować o około 70%. Innymi słowy: trzeba być cierpliwym jak Leszek, a wtedy nawet stal się podda.

Leszek Podgórski, Menedżer Procesu SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning) CMC Poland Sp. z o.o.
Konrad Grondek, konsultant MPM Productivity Management