Blog
Strategia i SOP
Czy S&OP niejedno ma imię?
CZĘŚĆ 1: SŁOWNIK
Książka Romana Wendty pt. „S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient” rozpoczyna się słownikiem. To bardzo dobry pomysł! Czytelnik powinien mieć takie samo zrozumienie najważniejszych pojęć, jakie stosuje autor. Zapobiega to niewłaściwemu zrozumieniu wyjaśnianych kwestii.
Niestety jedna z definicji brzmi następująco: „Master Schedule S&OP – harmonogram główny (ang. Master Schedule), to narzędzie (tabela) służące do porównania w podziale czasowym popytu na zasoby funkcji operacji wynikającego z Prognozy S&OP z dostępnością tych zasobów (w tym obejmującą dopuszczalne zmiany w dostępności zasobów zgodnie z ich logiką funkcjonowania).” (lokalizacja 88-91)
1. W standardzie Zintegrowanego Planowania APICS/ASCM nie występuje pojęcie Master Schedule S&OP. Przeszukaliśmy także pozycje, które autor przedstawia na końcu książki jako literatura (od lokalizacji 1814). Tam też nic określanego tym sformułowaniem (Master Schedule S&OP) nie znaleźliśmy.
2. Są dwa procesy. Jednym z nich jest S&OP (Planowanie Sprzedaży i Operacji), a drugim MPS (Master Production Schedule lub Master Scheduling). W MPM korzystamy z definicji słownika APICS/ASCM. Poniżej definicje słownikowe w oryginale i nasze, MPM’owe tłumaczenie.
Źródło: słownik ASCM, 17te wydanie, wersja elektroniczna, tłumaczenie MPM3. Master Schedule to harmonogram główny – tu pełna zgoda. Jednak nie jest to tylko narzędzie (tabela), ale cały proces. Znowu z pomocą przychodzi słownik ASCM (pierwsze jego wydanie miało miejsce w 1963 roku).
Źródło: słownik ASCM, 17te wydanie, wersja elektroniczna, tłumaczenie MPM
4. Popyt na zasoby – naszym zdaniem to nie tyle błędne, co niefortunne sformułowanie. Popyt może być na nasze produkty, usługi lub towary, w zależności od tego czy jesteśmy firmą produkcyjną, usługową lub handlową. Tu znowu z pomocą przychodzi nam słownik ASCM:
Źródło: słownik ASCM, 17te wydanie, wersja elektroniczna, tłumaczenie MPM
Wiemy, że popyt prognozujemy, a zatem konsekwencją takiego zapisu (popyt na zasoby) jest możliwość sformułowania określenia: prognozowanie zasobów. To już byłoby błędne określenie, bo zasoby planujemy – to nasza decyzja na podstawie prognozy popytu lub sprzedaży.
5. Prognoza S&OP – odczytujemy to jako prognozę, która trafia do procesu (mechanizmu) S&OP. I tu musimy poruszyć dwa tematy – rozróżnić definicyjnie prognozę na poziom S&OP i MPS oraz z czego to wynika:
- Procesy S&OP i MPS mają inne cele. Dlatego musimy zasilać je prognozami przedstawionymi w innych horyzontach i na innych poziomach szczegółowości.
- Prognoza S&OP jest zagregowana do poziomu grup produktowych (jakkolwiek byśmy je nie zdefiniowali), wykonana w koszykach zwykle miesięcznych i w horyzoncie niezbędnym do pozyskania nowych zasobów, zazwyczaj 12-24 miesięcy (w większości przypadków). Taka prognoza nie jest przydatna na poziomie Głównego Harmonogramu MPS.
- Na poziomie MPS prognoza jest bardziej szczegółowa (np. poziom SKU – Stock Keeping Unit – indeks, wyrób), wykonana zwykle w koszykach tygodniowych i najczęściej w krótszym horyzoncie.
Tym razem skorzystamy z pozycji, która została wspomniana w rozdziale „U źródeł” (lokalizacja 197-201). To książka pomysłodawcy procesu S&OP Richarda C. Ling’a:
Źródło: Orchestrating Success, Richard C. Ling & Walter E. Goddard, strona 22, 26
Źródło: Orchestrating Success, Richard C. Ling & Walter E. Goddard, strona 139-140
Wykorzystanie prognozy jaka występuje na poziomie S&OP do procesu MPS nie zadziała. W drugą stronę – próba wydłużenia horyzontu prognozy z poziomu MPS (szczegółowej na poziomie np. SKU) do horyzontu wymaganego przez S&OP spowoduje zwiększenie błędu do tego stopnia, iż prognoza ta będzie bezużyteczna.
Co ciekawe wspomina o tym także Richard C. Ling w swojej książce przy okazji określania grup produktowych na poziomie S&OP:
Źródło: Orchestrating Success, Richard C. Ling & Walter E. Goddard, strona 23
W MPM’ie przywiązujemy dużą rolę do definicji. Dlaczego? Brak wspólnego języka i wspólnego zrozumienia poszczególnych pojęć to często przyczyna konfliktów w firmie. Na szczęście łatwo jest temu zaradzić.
Kolejne części: