Blog
Strategia i SOP

Do czego kierownictwu może być przydatne S&OP

Do czego może być kierownictwu firmy przydatne S&OP? - pewnie niektórzy z Was zadają sobie to pytanie.

• Przecież firma działa bez S&OP – powiedzą jedni
• Decyzje są podejmowane bez S&OP  - odpowiedzą drudzy.
• Nie mamy S&OP a w zeszłym roku nawet mieliśmy wzrost sprzedaży – zawołają trzeci.

Czy wszyscy oni mają rację? – tak, firma działa, niektóre decyzje są podejmowane a w zeszłym roku nawet mieli wzrost sprzedaży.

No to o co chodzi z tym S&OP ?

W pewnej firmie działającej w branży FMCG (prawdziwa historia) mają sezonowy popyt. Wiosną sprzedaż jest niska a latem wysoka. Dzieje się tak od lat. Nie można wiosną zbudować zapasu wyprzedzającego przed sezonem letnim, bo wyrób ma ograniczony termin przydatności do spożycia. Wszyscy się już przyzwyczaili do pewnego schematu:

• wiosną -  nie ma co robić, prawie pół fabryki stoi. Załoga sprząta.
• latem - jest wieczny kłopot, bo ludzie na urlopach, ci co zostali pracują w nadgodzinach, telefony od klientów się urywają, zapasu brakuje a maszyny co jakiś czas się psują. Trochę sprzedaży a wraz z nią marży „ucieka między palcami”.
• jesienią – też kłopot, bo żeby wykorzystać budżety, remontowane są wszystkie maszyny naraz. Utrzymanie ruchu trochę narzeka, bo całymi tygodniami muszą pracować 24/7, ale przecież zawsze tak było
• firma działa, decyzje są podejmowane a w zeszłym roku mieli nawet wzrost sprzedaży 😊

Tak było zanim firma zaczęła wdrażać zintegrowane zarządzanie łańcuchem dostaw, którego jednym z elementów jest S&OP.

Proces S&OP zaczyna się od identyfikacji zagrożeń.

Na początek zrobiono realną (tak bardzo jak błąd prognozy na to pozwala) prognozę popytu „per miesiąc”. Potem porównano tę prognozę z dostępnymi mocami produkcyjnymi też „per miesiąc”.  Okazało się – co wszyscy i tak już od dawna przeczuwali - że wiosną mają za dużo mocy produkcyjnych a latem za mało.

Rozpoczęli sprawdzać możliwe scenariusze:

• Wyślijmy załogę na urlopy w marcu a nie w lipcu – padła pierwsza propozycja.

„Ludzie się nie zgodzą, chyba że im coś extra za to zapłacimy. Moje KPI na ten rok to nie podwyższać funduszu płac”  - powiedziała smutno Szefowa HR.

• Zróbmy remonty w marcu i kwietniu a nie w listopadzie – zaproponował ktoś inny.

„Nigdy tak nie robiliśmy. Chyba będziemy musieli coś więcej zapłacić za szybszą gotowość podwykonawców do remontu maszyn. Miałem cel na ten rok, żeby nie podnosić kosztów remontów” – zaprotestował ostro Szef Utrzymania Ruchu

• Wypromujmy produkt o długim czasie ważności, tak aby można go wyprodukować wiosną i odciążyć produkcję latem – powiedział ktoś młody z Planowania.

„Nie mamy na to budżetu. Jak przekroczę zatwierdzony plan wydatków to dostanę „po premii”” – obruszył się Szef Marketingu.

Tak w procesie S&OP tworzy się możliwe scenariusze rozwiązań zagrożeń zwane „What If’s”.

„Dobra, niech Dyr. Finansowy policzy konsekwencje wszystkich trzech wariantów i zadecydujemy w interesie całej firmy, a nie poszczególnych działów, co nam się najbardziej opłaca. Jeśli będzie potrzeba, to skorygujemy Wasze KPI tak, aby dopasować je do realnej sytuacji”  – powiedział Naczelny.

Tak w procesie S&OP podejmuje się decyzje: w interesie całej firmy, w oparciu o realne warianty działań i o wycenę zysków i kosztów stojących za każdym możliwym do zastosowania wariantem.

Firma obecnie rozważa, który scenariusz wybrać.  Tym razem rozwiązują realny problem w oparciu o rzetelne dane i we wspólnym interesie.

Czy już wiecie do czego może być kierownictwu firmy przydatne S&OP i dlaczego warto, żeby kierownictwo poznało to narzędzie?

Tomasz Sokołowski