Blog
Strategia i SOP

Kupą Mości Panowie, czyli o grupach produktowych w S&OP

O procesie S&OP pisaliśmy wielokrotnie. Kroki – podprocesy, uczestnicy, rozłożenie w czasie w trakcie miesiąca, itd. Wiemy, że kwestii tych jest dużo i mimo wielokrotnych powtórzeń, zawsze może coś nam umknąć… Co więcej często tak się koncentrujemy na wdrożeniu lub reaktywacji procesu S&OP, że tracimy z oczu całościowe spojrzenie…

Tutaj zajmiemy się rzeczą oczywistą – grupami produktowymi na S&OP. Ale o czym tu pisać, o czym tu dyskutować? Przecież to oczywiste!

To zacznijmy od początku: na S&OP mówimy o grupach produktowych, a nie o indeksach wyrobów gotowych. Piszemy o tym, mówimy na szkoleniach, nieprawdaż? Dlaczego w tylu firmach zaczynamy bitwę „z indeksami” na S&OP? Dlaczego praktycznie non-stop mamy wielogodzinne dyskusje, że z grup produktowych nic nie widać, nikt ich nie rozumie, do niczego nam się nie przydadzą? I zaczyna się jazda z indeksami… 600 indeksów w Excelu i prognozy na 12 miesięcy – brzmi dziwnie? Niewiarygodnie? Nie takie rzeczy widzieliśmy w firmach… Pomijam kwestię jakości prognozy na takim poziomie szczegółowości…, a raczej braku jakości. Z jaką wiarygodnością jesteśmy w stanie zaprognozować konkretny indeks na 12 miesięcy w przód? A tam: miesiące – w koszykach tygodniowych! Żeby nie było, że fantazjuję: poniżej fragment ogłoszenia znanej firmy z branży farmaceutycznej… Ręce opadają ☹…

Pamiętając, co jest celem procesu S&OP i kto bierze w nim udział: czy chcemy zabić swoich „głównodowodzących”? Czy możecie sobie wyobrazić spotkanie decyzyjne, gdzie omawianych jest paręset indeksów? Te dyskusje, a może nawet i kłótnie, że za 30 tygodni sprzedamy jakiegoś produktu 20, a nie 25 sztuk?

Decyzje, jakie chcemy podejmować na S&OP to decyzje o wielkości zasobów produkcyjnych (między innymi, nie tylko), a więc tu szczegółowy poziom prognoz do niczego nam się nie przyda. Musimy zagregować nasz popyt i rozmawiać o grupach/rodzinach produktowych.

No to teraz do meritum – grupy produktowe. Bardzo często obszarem inicjującym proces S&OP lub będącym istotnie w niego zaangażowanym jest łańcuch dostaw, a szerzej – operacje. Tu bardzo często podsuwamy propozycje o zwiększeniu lub zmniejszeniu zasobów produkcyjnych. Niestety z tej perspektywy patrzymy też na grupy procesu S&OP: linie, maszyny – zasoby produkcyjne.

Jak dziś pamiętam, jak jeden z naszych klientów (który wdrożył zintegrowane planowanie i od wielu lat może chwalić się swoimi rewelacyjnymi wynikami) opowiadał o swoich początkach w procesie S&OP. Grupy oczywiście były wyznaczone przez operacje, powiązane bardzo silnie z technologią wytwarzania konkretnych produktów. Tak mocno, że handel nie miał bladego pojęcia o czym jest mowa! Kiedy rozpoczynano analizę grupy produktowej, w sali rozbrzmiewał komunikat: uwaga! Zaczynamy analizę grupy 1 (tak! takie mieli nazwy grup – jeden, dwa…). Przypominamy handlowcom, że w grupie tej mamy… i tu zaczynała się długa lista… indeksów 😊. Oczywiście operacje miały ogromne pretensje do handlowców, że nie chcą się zaangażować! Dopiero po pewnym czasie wypracowano sposób podziału grup produktowych a i zaangażowanie działu handlowego znacząco wzrosło (z premedytacją nie chcę pisać tutaj w jaki sposób sobie firma poradziła z określeniem grup produktowych. Dlaczego? Otóż, to rozwiązanie miało swoją specyfikę, było dopasowane do firmy, jej modelu dystrybucji, a to są szczegóły, w których na tym poziomie możemy utonąć. Jak ktoś bardzo mocno chce – proszę o kontakt, odpowiem).

Grupy produktowe mają być rozumiane z perspektywy działu handlowego, a nie tylko operacji! To najważniejsze przesłanie tego artykułu. Banalne? Dla niektórych pewnie tak. W takim razie wyjaśnienie dla tych, dla których stanowi to nowość.

Przykład 1: produkuję różnego rodzaju (dajmy przykładowo) maszyny. Operacje mogłyby jeszcze zgodzić się na podział: maszyny małe, średnie i duże. Dlaczego? Bo pewnie mamy z 3 linie produkcyjne i na każdej linii produkujemy inny typ maszyny, a dodatkowo linie nie są wymienne. Czy tak powinny wyglądać grupy na S&OP? Zanim odpowiemy na to pytanie, należy odpowiedzieć na inne: a jak jest zorganizowany dział sprzedaży?

Opcja A – handel to jeden wielki dział obsługi klienta, a maszyny sprzedajemy tylko na rynku polskim. W tym przypadku, podział na trzy grupy: małe, średnie i duże wydaje się sensowne.

Opcja B – sprzedajemy maszyny na cały świat i dział handlowy jest podzielony na kilku kierowników obszarów, a obszary to krainy geograficzne np. Ameryka Południowa, Australia i Oceania, itd. Oczywistością jest, że grupy produktowe na S&OP muszą uwzględniać… rynki.

Oczywiście w opcji B często pojawia się pokusa, by pokazywać grupy tak, jak to widzą operacje – linie. Ale co z takiego S&OP miałoby wynikać? Przyjmijmy hipotetycznie, że za 5 miesięcy osiągam na jednej z linii maksymalne moce produkcyjne a i tak nie wyrobię się z produkcją. Pojawią się zaległe zamówienia, poziom obsługi poleci na łeb, na szyję, a może i jakieś kary… Nie możemy maszyn wyprodukować wcześniej, bo dostawcy nie dostarczą, bo ludzi nie ma, a przede wszystkim za dużo by nas ten zapas kosztował… Musimy ciąć popyt… tylko, który rynek / handlowiec nie dostanie? Jeżeli chcemy podjąć tę decyzję racjonalnie, to pewnie musielibyśmy sprawdzić co najmniej marżowość na każdym z rynków, ale tu tego nie zrobimy, bo wszystko mamy w jednym worku!

Podsumowując: dobrze przemyślane grupy produktowe na S&OP, to tylko same korzyści:

• lepsza jakość prognoz (bo zagregowane);
• zaangażowanie, a przynajmniej zrozumienie działu handlowego/sprzedaży;
• podstawa do sensownych decyzji na S&OP.

 

Konrad Grondek