Blog
Strategia i SOP

Handlowiec vs reszta firmy

Jakiś czas temu na jednym z portali biznesowych pojawił się post, jak to handlowcy mają w firmach pod górkę. Jadą do klienta wiele kilometrów, on przyjmuje ich w „przelocie” bo pewnie znowu coś chcą wcisnąć, ale jak już zapadnie decyzja… to tylko może być gorzej… Trzeba świecić oczami, bo kwotacja nie na czas, bo umowa z błędami, bo do osoby kontaktowej w obsłudze klienta nie można się dodzwonić… Data dostawy jest kompletnie niezobowiązującym terminem w oczach spedycji, a podejście osób pracujących w szeroko pojętych operacjach można streścić: jak klient kocha, to poczeka. To nie tak, by wszyscy mieli takie podejście – handlowiec to by nawet sam osobiście przywiózł produkt, ale skoro produkcja go jeszcze nie wyprodukowała… A produkcja? – to zaopatrzenie jest nadal na wakacjach, bo nawet specyficznych części nie zamówili… „Banda nieudaczników, obiboków i niewdzięczników – to ja, jako handlowiec, przynoszę im zamówienie, wywalczoną cenę (prawie bez jakichkolwiek rabatów), a oni to mają w… pompie”.

Ciekawe było określenie, przez komentujących, przyczyny źródłowej takiej sytuacji: handlowiec nie był liderem! Nie potrafił egzekwować obsługi wysokiej jakości. A przecież, dobry handlowiec potrafi wywierać wpływ na swoją firmę (niestety, czy wpływ ten ma być wywierany lufą pistoletu przystawioną do czyjejś skroni, czy w inny sposób – tu autor posta nie podzielił się wiedzą). Na szczęście podsumowanie było „rokujące”: sprzedaż to nie ja vs. klient, to my razem jako zespół, próbujący znaleźć najlepsze rozwiązanie. Ale nie ma tak dobrze – cała dalsza dyskusja poszła… w las w poszukiwaniu Świętego Graala.

Po przeczytaniu wypowiedzi pod postem, mogę podzielić je na trzy bloki sugerowanych rozwiązań, dla handlowca:

1. Buduj swoją sieć kontaktów, bo nie znasz ani dnia, ani godziny, kiedy uratuje to twoje zamówienie (oraz twoje 4 litery). Jak łatwo przewidzieć większość zwolenników tej opcji to… osoby związane z handlem, sprzedażą. Budują relacje z klientami, w tym są świetni, więc dlaczego nie użyć tego w ułatwieniu sobie realizacji zamówień wewnątrz w firmie. Wskazówki od kolegów po fachu: Współpraca tylko z doświadczonymi „weteranami firmowymi”, bo oni wiedzą co, z kim i jak – taki „networking wewnętrzny”.

Relacje są oczywiście ważne – w firmie spędzamy 1/3 naszego dnia, więc wypadałoby mieć choćby przyzwoite relacje z osobami, z którymi pracujemy. Jednak, jeżeli to relacje mają zapewnić, czy nasze zamówienie zostanie zrealizowane na czas – przepraszam za mocne określenie, ale to jest patologia. Nie marża na produkcie/kontrakcie, nie istotność danego rynku/klienta tylko… relacje! Naprawdę? „Przecież telefon na produkcję, aby coś przyspieszyć to żadne przestępstwo”. „Przecież co mnie interesuje terminowość innych zamówień, innych handlowców – to ich sprawa!” – pozwolę sobie pozostawić bez komentarza…

2. Dosyć duża grupa haseł, które się pojawiły, to elementy konieczne, ale niewystarczające do uzyskania efektywnie działającej organizacji. Zaliczyłem tutaj m.in.:
   • Wspólny cel (przepraszam za sarkazm: otrzymanie premii na koniec miesiąca mają wszyscy, problem w tym, że każdy za co innego dostaje swoją premię – sic!)
   • Wzajemne zrozumienie oraz świadomość, że jesteśmy częścią większego zespołu (ciekawe jak to się ma do nieinteresowania się terminowością innych zamówień?)
   • Zrozumienie i wiedza o roli swojej oraz innych w całości funkcjonowania firmy
   • Współpraca i praca dla wspólnego dobra
   • Dobry, zintegrowany i zgrany zespół (firma) stojąca za handlowcem
   • Odpowiednia kultura pracy oraz dobre standardy współpracy

To wszystko oczywiście - razem z relacjami - jest potrzebne. Lepiej się pracuje, jeżeli wszyscy mamy szersze spojrzenie na całość firmy (czyli jednak wiem, jaka jest terminowość innych zamówień, innych handlowców), a nie tylko na swój odcinek. Być może nawet znajdą się firmy, które funkcjonują dobrze tylko z takimi elementami, ale czy to oznacza, że to jest TEN sposób? Bynajmniej.

W trakcie dyskusji trafiały się też sugestie dotyczące przyczyny takiego stanu rzeczy. Co może być problemem:

• osoby zarządzające w firmie i procesy (bliżej niezidentyfikowane) – zgodnie z zasadą „ryba psuje się od głowy”.
• brak zrozumienia przez handlowca procesów w firmie (ale jakich?)
• struktura organizacyjna firmy i umiejscowienie w niej handlowców (wnioskuję z tego, że jakby handlowcy więcej mogli, to byłoby lepiej)

Tu pozwolę sobie na małą dygresję – w jednej z firm z branży FMCG spotykam się z Dyrektorem Handlowym. Pytam, jak funkcjonowanie firmy wygląda z jego perspektywy. Na końcu rozmowy usłyszałem, że w czasie przejściowym (kilka miesięcy) tenże Dyrektor był odpowiedzialny… za zapasy wyrobów gotowych. „Panie Konradzie, wtedy niczego nie brakowało! Obsługa klienta na najwyższym poziomie w historii firmy! Obsługiwaliśmy wszelkie wzrosty, wszystkie promocje naszych klientów – nawet te niezapowiedziane!” Widać było, że Dyrektor Handlowy jest zadowolony z siebie i swoich dokonań. Idę do Prezesa firmy (urzędował dopiero kilka miesięcy). „Panie Konradzie, w pierwszych tygodniach musiałem zatrzymać całą produkcję w kilku zakładach, wstrzymać zakupy materiałów, zapasy mieliśmy na prawie pół roku, a gotówki? Ani grosza! Musiałem ratować płynność finansową firmy!” Tia… Operacja się udała, ale pacjent o mało nie zszedł z tego świata...

3. Ostatnim elementem, który ledwie zaistniał w dyskusji to konkretny proces – Planowanie Sprzedaży i Operacji (ang. S&OP), który umożliwia sytuację, w której:

• Handlowcy nie muszą dzwonić na produkcję, walić pięścią w stół, bo priorytety są ustalone i autoryzowane przez głównodowodzących firmą.
• Produkcja, zaopatrzenie i inne działy operacyjne są przygotowane ze swoimi zasobami do realizacji zatwierdzonego planu sprzedaży.
• Poziom obsługi klienta jest… planowany, czy to przez odpowiednie zapasy, czy odpowiednią wielkość mocy przerobowych (wiemy jaka będzie kolejka, czyli ile klient będzie czekał na zrealizowanie zamówienia).
• W przypadku ograniczeń po stronie operacyjnej jest ustalana jasna polityka obsługi klientów: kogo obsługujemy, w jakiej kolejności, a kogo… nie obsłużymy!

Dlaczego, skoro to takie rewelacyjne rozwiązanie, tak niewiele firm ma wdrożony ten proces? A jak wynika z dyskusji, tak niewiele osób nawet o nim słyszało? Jeżeli popatrzymy na listę najlepszych łańcuchów dostaw (ranking corocznie prezentowany przez amerykańską firmę Gartner) ponad połowa firm na liście ma ten proces (szacunek ten jest bardzo ostrożny, bo mówimy o firmach, z których oddziałami współpracujemy, jako MPM). Innymi słowy – to liderzy mają ten proces, ale to duże firmy, korporacje. Coraz częściej jednak obserwujemy, że firmy średniej wielkości (zachodnie i polskie) też wdrażają S&OP. W czym tkwi problem, że taki „superaśny” proces nie jest powszechny?

Wymienię tylko dwa zastrzeżenia (jest ich więcej) do pokonania z punktu widzenia… działu handlowego:

1. Proces S&OP jest zasilany… prognozami w długim horyzoncie (12, czy nawet 24 miesiące!). Oczywiście wiadomo, kto w wielu firmach powinien dostarczyć takie prognozy 😊 (no chyba, że firma ma dział planowania popytu).

By była jasność: prognoza jest podstawą do określenia planu popytu/sprzedaży, a to już jest zobowiązaniem działu handlowego, które jest rozliczane, tak jak plan produkcji.

2. Trzeba podejmować decyzję, a decydentem jest… Zarząd. Nie można scedować ustalania priorytetów (komu wyprodukujemy w pierwszej kolejności, który klient jest ważny, a który ważniejszy, itd.) na niższe szczeble – pracownicy tam nie mają wystarczających informacji, by podejmować decyzje. A tak brutalnie – nie za to im płacą. To Zarząd jest od tego, by podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność. Straszne…

Drogi handlowcu, masz dosyć gierek w relacje, głuche telefony na produkcję – bądź liderem i zmień firmę. Zainicjuj wdrożenie procesu S&OP!

 

Konrad Grondek