Blog
Strategia i SOP
Mission Impossible
Oligarcha ze wschodu nie przyjechał a check pointy, determinacja i rozpaczliwa walka pomogły zbudować zespół i uratować kontrakt
Po wszystkich wydarzeniach, które opisałam w poprzednim tekście jedno stało się dla mnie jasne – muszę się odnaleźć w całym tym irracjonalnym rozgardiaszu i muszę mieć współpracujący i rzetelny zespół, bo sama wszystkiego nie dźwignę. Muszę być z ludźmi, aby ludzie byli ze mną.
Tak narodziła się koncepcja punktów kontrolnych inaczej zwanych check pointami a ich celem było opanowanie sytuacji w firmie w całym obszarze produkcyjnym i to nie tylko na tym jednym kontrakcie.
Te check pointy tak naprawdę były rozpaczliwą próbą zapanowania nad nawarstwiającymi się problemami i wdrożenia odpowiedniego zarządzania ryzykiem, czego byłam nauczona w dotychczasowej swojej pracy zawodowej. Moim celem teraz było nie tylko ratowanie tego, co już się posypało, ale zapobieganie podobnym sytuacjom i katastrofom.
Marzyłam o uporządkowaniu procesów w taki sposób, aby sprawy toczyły się z automatu w sposób właściwy. Tu potrzebne są też właściwe procedury i spółka nawet je miała, ale naprawdę większość się nimi nie przejmowała a ci co się przejmowali byli skazani na samotność i przegraną.
Jak się zapewne domyślacie, komunikacja w firmie nie działała. Nikt nie skupiał się na firmie, jako całości, ale na własnym obrabianym poletku i reszta nikogo nie obchodziła. Zdecydowałam zatem, że muszę się z tymi ludźmi regularnie spotykać, rozmawiać o problemach i tych, które są i tych, których się z jakiegoś powodu obawiają. Wiedziałam, że jak raz wejdę w obszar operacyjny i dam im nadzieję, że można coś zmienić i poprawić, to nie będzie już odwrotu, będę musiała poświecić się nie tylko finansom, ale całej firmie, każdej śrubce i problemowi. Wiedziałam, że ludzie potrzebują i oczekują wsparcia i tylko dając im to wsparcie otrzymam coś w zamian.
Tak też się stało, bo na szczęście było wokół mnie kilkoro rozsądnych entuzjastów. Musiałam oczywiście dokonać pewnych zmian personalnych, dlatego awansowałam na strategiczne stanowiska w managemencie fachowców, którzy przez wiele lat zepchnięci byli na przeciętne stanowiska, przeciętnie – żeby nie powiedzieć słabo – wynagradzane.
Miałam nowego dyrektora produkcji, dyrektora sprzedaży, podniosłam rangę i pozycję kierownika planowania, mogę powiedzieć, że trochę nawet otoczyłam go ochroną, ale najważniejsze było, że nowy dyrektor produkcji świetnie z planistą współpracowali.
Nie wszystko od początku szło dobrze. Przeszliśmy swoje kryzysy, nasze check pointy w pewnym momencie zamieniły się w swego rodzaju śmietniczek, w który wpadały wszystkie problemy, bez względu na to, czy są znaczące, czy po prostu nie tu się pojawiały.
W check pointach zrobiliśmy porządek, ustaliliśmy priorytety dla naszych problemów wrzucanych do punktów kontrolnych wymagających specjalnego monitorowania, nadaliśmy im wagi, przypisaliśmy właścicieli i regularnie spotykając się aktualizowaliśmy ich statusy.
Uczyliśmy się w ten sposób komunikować, uczyliśmy się szczerości i otwartości, nikt nie musiał się bać mówić o trudnych tematach. Wszystkie problemy rozważaliśmy pod kątem wpływu na płynność finansową, ale przede wszystkim rozmawialiśmy, rozmawialiśmy, rozmawialiśmy i ufaliśmy sobie coraz bardziej. Przychodząc z problemem trzeba było mieć od razu rekomendację, jak problem rozwiązać a jeśli ktoś nie miał, to też to od razu komunikował, bo przecież bywało i tak, że problemy przerastały człowieka, ale ten człowiek nie był już sam, bo był zespół a w zespole się wspieraliśmy.
Nie twierdzę, że nie było tarć, bo były. Były czasami spore nerwy, ale nie wiem nawet kiedy sprawy zaczęły się nam układać i toczyć tak, jak powinny. Na spotkaniach było coraz więcej luźnej atmosfery a nawet zaczęło być chwilami wesoło.
Ostatecznie zrealizowaliśmy nasz problematyczny projekt, dostarczyliśmy go do portu, do załadowania na statek na czas. Daliśmy ze wszystkim radę, choć byliśmy chwilami śmiertelnie zmęczeni, ale byliśmy razem – MY.
Kiedyś po jednym z naszych spotkań usiadłam zmęczona, ale poczułam się szczęśliwa. A jeszcze niedawno czułam się samotna, zostawiona sama sobie z tymi problemami. Czułam, jak bardzo ciąży mi odpowiedzialność za całą tę sytuację, za ludzi, za finanse i całą firmę. Miałam wrażenie, że świat mi się zapada pod nogami, że następnego dnia nie dam rady wstać z łóżka, żeby przyjechać do spółki i dalej walczyć. Wstawałam jednak, jechałam i walczyłam i powtarzałam sobie, że skoro przeżyłam wczorajszy dzień, to dzisiaj też przeżyję i jutro też.
Odkąd jednak uformował się mój zespół managerski, wiedziałam, że teraz możemy razem góry przenosić. Oczywiście nie uniknęliśmy pewnych kar kontraktowych, ale to był drobiazg w porównaniu z tym, co mogło się stać, gdyby nie udało się nam zapanować nad całością. Wszyscy poczuliśmy ulgę i wręcz satysfakcję.
Jeszcze w czasie realizacji tego kontraktu, klient, który cały czas był pod ogromną presją i był wściekły, wyładowywał swoje emocje na mojej Projekt Managerce – Pani Ani, która przechodziła piekło, bo zwolniony w końcu dyrektor sprzedaży zostawił ją samą sobie i w najważniejszych momentach znikał i nie pojawiał się na spotkaniach z klientem.
Pani Aniu – jeśli Pani to czyta - mam nadzieję, że dałam Pani wtedy odpowiednie wsparcie, ale przede wszystkim chcę tym artykułem podziękować Pani za ogromną niezłomność, bo wiem, ile łez Pani wylała przez tę sytuację i wiem, ile Pani wniosła do ratowania tego projektu. Była Pani zawsze wobec mnie lojalna, a wie Pani też ilu miałam wrogów robiąc pewne porządki. Takie rzeczy zostają z nami na całe życie.
„Są w życiu rzeczy, które warto, są rzeczy, które się opłaca i nie zawsze to, co warto się opłaca, nie zawsze to, co się opłaca warto” – pisząc za Profesorem Władysławem Bartoszewskim.
Pani Ania niewątpliwie jest jedną z tych niewielu osób, które znam, a która wie, co warto.
W tej całej kryzysowej sytuacji udało się nam wtedy zbudować świetny, współpracujący zespół. Zespół, który zrozumiał, że tylko współpraca, szczerość, zaangażowanie i zaufanie dadzą nam wszystkim ulgę, zdejmą z nas niezdrowy stres i niepotrzebnie wykreowaną presję.
Podstawą była współpraca i system check pointów, który był systemem m.in. wczesnego ostrzegania, systemem unikania niedomówień, ujednolicenia nazewnictwa. To wymagało na początku codziennych spotkań, później już widzieliśmy, że sytuacja na tyle się poprawiła, że nie musieliśmy codziennie się spotykać, ale to był proces uczenia się siebie nawzajem i na nowo definiowania pewnych rzeczy w firmie. Proces uczenia się ustalania priorytetów.
Ludzie nauczyli się odróżniać wagę sprawy dotyczącej zgubienia śrub czy kilku prefabrykatów od wagi problemu niskiego wyrobienia na produkcji.
Dlatego skupiając się na niskiej efektywności zidentyfikowaliśmy fakt, że przerwy są źle zorganizowane. Zmiana samych przerw podniosła nam wydajność prawie o 5 procent. Może to nie brzmi jak wielka sprawa, ale przeliczając to na efektywne godziny i ich stawki, okazało się sporą kwotą, a przede wszystkim poprawiło naszą marżę na pokrycie.
Jakie efekty osiągnęliśmy dzięki takiej współpracy, dzięki temu, że po prostu się spotykaliśmy i uczciwie rozmawialiśmy szukając konkretnych rozwiązań?
Planista mógł realnie planować a ja dzięki temu mogłam urealnić planowane przepływy pieniężne. Plany sprzedażowe były przygotowywane w oparciu o dostępne w określonym czasie zasoby. Dyrektor sprzedaży nie mógł potwierdzać klientowi terminu bez uzgodnienia tego z planistą. Harmonogramy zaczęły nam wreszcie dość dobrze działać. Plany sprzedaży były ponadto na bieżąco modyfikowane, a sprzedaż planowaliśmy nawet 18 miesięcy do przodu i to były realne plany doskonale omówione i przedyskutowane z klientami. Zaczęto informować klientów o tzw. wolnych kalendarzach, aby mogli z wyprzedzeniem rezerwować terminy.
Wypracowaliśmy w końcu tzw. miejsca lokalizacji surowców. Zlikwidowaliśmy tzw. „ciche miejsca odkładcze”, w których ukrywane były blachy na tzw. wszelki wypadek a które powinny być zwracane do magazynu. To zmniejszyło marnotrawstwo i zredukowało zużycie materiału.
Materiał ukryty w takich cichych miejscach odkładczych zapewniał bezpieczeństwo na wypadek, gdy pracownik zmarnuje surowiec produkując braki. Mając ukryty surowiec na zapas nie musiał ani się starać, ani nikomu spowiadać, że coś zniszczył, czy zmarnował.
Ujednoliciliśmy nazewnictwo, aby być pewnym, że każdy mówi o tym samym. A rozmawialiśmy coraz bardziej zrozumiale.
To wszystko dzięki spotkaniom, które jak się później dowiedziałam były czymś bardzo przypominającym S&OP, ale wtedy nie wiedziałam, że to robię z moimi ludźmi. My po prostu się nie poddawaliśmy i byliśmy razem. Dopiero późniejsze doświadczenia i szkolenia – ale już po moim odejściu ze spółki – uświadomiły mnie, że to był „prawie” S&OP, a może S&OP bez słowa „prawie”.
Poniżej tylko wybrane punkty kontrolne, które były naszymi drogowskazami, mapą do celu:
- Regularne spotkania strategicznych osób z managementu, w których uczestniczy członek zarządu – CFO – celem sygnalizowania problemów.
- Synchronizacja planów i priorytetów w poszczególnych obszarach – walka z silosami.
- Spis strategicznych problemów, monitorowanie ich i realne rozwiązywanie.
- Przypisanie właścicieli do problemów, ustalenie sposobu rozwiązania dla poszczególnych problemów oraz raportowanie statusów i postępów.
- Rezerwacje terminów na maszynach obróbczych i dopasowywanie planów sprzedażowych do dostępności zasobów.
- Poprawa komunikacji i współpracy.
- Ustalanie wpływu danego problemu i propozycji jego rozwiązania na bieżącą i przyszłą płynność spółki.
- Regularne spotkania związane z przydziałem środków pieniężnych dla poszczególnych obszarów, celem zapewnienia sprawnego funkcjonowania codziennego biznesu i utrzymania płynności.
- Skuteczna windykacja i poprawa wskaźnika rotacji należności.
- Ustalenie nowej strategii sprzedażowej – min. zdobycie rynku skandynawskiego, zakończone sukcesem.
- Utrzymanie terminów dostaw – ustalenie potrzeb i możliwości kooperacji.
- Poprawa wydajności pracy, zmniejszenie braków i reklamacji, zmniejszenie marnotrawstwa.
Tak, tak, to wszystko nie działało jak należy, ale to już wiecie, bo w pierwszej części o tym napisałam i wierzcie mi, choć artykuł nie był krótki, to naprawdę opisałam to w dużym skrócie.
Było znacznie więcej smaczków niż się może wydawać i niż opisałam. Bywało tak ciężko, że chwilami miało się wrażenie, że pewne sprawy nie dzieją się naprawdę, ale one się działy. To jest prawdziwa historia. Dzisiaj, kiedy do tego wracam, zastanawiam się - jak ja dałam radę?
Wtedy nie było czasu za wiele się zastanawiać, trzeba było działać i skupić się na celu, który ma być zrealizowany, na zadaniu, które trzeba doprowadzić do końca. Tak też zrobiłam. Doprowadziłam wiele zadań do końca. Łącznie z postępowaniem restrukturyzacyjnym, o którym mogłabym napisać drugą taką historię. Kto wie, może kiedyś napiszę, tym bardziej, że i wtedy niemożliwe zmieniło mi się w możliwe a sukces wart był wtedy mojego wysiłku.
Małgorzata Sobczyk 
Jak to się zaczęło? Wróć do początków historii z zachodnim zleceniodawcą i oligarchą ze wschodu: