Blog
Strategia i SOP
Czy S&OP niejedno ma imię?
O co chodzi w S&OP - czyli o najbardziej spornym zagadnieniu w książce
CZĘŚĆ 2.1
Tytuł tej części jest tożsamy z rozdziałem analizowanej książki*. Tam znajdziemy następujący fragment: „Jakie powinny być stany magazynowe – to punkt centralny S&OP. Punktem centralnym całego mechanizmu jest odpowiedź na pytanie, jakie powinny być stany magazynowe (produktów, komponentów, surowców) w poszczególnych okresach (najczęściej miesięcznych, na początku takiego okresu).” (lokalizacja 594-597)
Nie zgadzamy się z powyższym stwierdzeniem. Sednem S&OP w naszej opinii jest odpowiedź na pytanie: jak chcę wdrożyć strategię przy pomocy S&OP? Istotnymi pytaniami są: po co jest mi S&OP? Co chcę dzięki niemu uzyskać? Jaki problem rozwiązać, jakiemu zapobiec?
Uważamy, że problemem jest możliwe niewłaściwe zrozumienie sedna S&OP. Balansowanie popytu i zdolności produkcyjnych za pomocą zapasów to nie cel S&OP, ale sposób na osiąganie celu S&OP Zgodnie z definicją S&OP to mechanizm wdrażania strategii. Na początkowym etapie wdrożenia S&OP może służyć rozwiązaniu głównych problemów firmy (np. terminowości, zapewnieniu konkurencyjnych czasów dostawy do klienta, poprawa marżowości itp.). Czasami głównym problemem będzie cash flow (płynność) i wtedy metodą na rozwiązanie tego problemu może być optymalizacja zapasów (choć nie zawsze).
Oto kilka fragmentów z książki “Orlicky's Material Requirements Planning” (edycja 3) napisanej przez Carol Ptak i Chad Smith (rozdział 20 poświęcony procesowi S&OP strony 328 – 362 został napisany przy współudziale Richard’a C. Linga oraz Andy Coldrick’a).
Kejs z własnej historii
MPM jest firmą usługową. Od wielu lat funkcjonuje u nas proces S&OP. Generalnie jesteśmy firmą MTO/ETO (czyli Make-To-Order – produkcja na zamówienie oraz Engineer-To-Order – projektowanie na zamówienie). To procesowi S&OP zawdzięczamy zwycięskie wyjście z kilku poważnych kryzysów, a także wykorzystanie kilku strategicznych szans. Jest to na tyle efektywne, że mieliśmy okazję podzielić się naszym procesem S&OP na międzynarodowych konferencjach, m.in. na najważniejszej w świecie łańcucha dostaw – konferencji APICS’a w Stanach Zjednoczonych. Dodatkowo smaczku dodaje fakt, że nie jesteśmy gigantyczną firmą, korporacją. Obalamy swoim przykładem mit, że proces S&OP jest tylko dla takich firm. Maluch też może czerpać korzyści z tego procesu. Proces S&OP działa już u nas 25 lat, co daje liczbę ponad 300 spotkań decyzyjnych (było ich trochę więcej, bo w trakcie perturbacji w 2008-2009 roku oraz 2020 roku spotykaliśmy się na tzw. awaryjnych spotkaniach S&OP). Przez ten długi okres temat zapasów był analizowany… raz. Tylko raz w 25letniej historii MPM był to kluczowy temat.
Na początku działalności korzystaliśmy z podręczników do szkoleń APICS w języku polskim. Były to dosłowne tłumaczenia angielskich odpowiedników. Po kryzysie 2008 APICS cofnął zgodę na używanie tłumaczeń lokalnych. Wszystkie dostępne wersje językowe ograniczono do jednej: oryginalnej w języku angielskim. Jako że treść była tylko wyrażona w innym języku – nie była to kwestia podnoszona na naszym S&OP. Wraz z upływem lat pojawiały się nowe standardy wiedzy i nowe podręczniki. Jedną z takich serii było „Principles of Operations Management”. Były oczywiście różnice w porównaniu do podręczników wykorzystywanych ówcześnie przez nas (CPIM), ale nie były one krytyczne, czy też rewolucyjne. Zatem wiedzieliśmy, że POM’y są, ale nie widzieliśmy dla nich zastosowania.
Gdzieś w okolicy 2017 roku APICS zmodyfikował znacząco egzamin CPIM i podniósł ceny podręczników. W Polsce był to poziom zaporowy. Problem ten rozwiązaliśmy POM’ami, których zawartość ułożyliśmy pod oczekiwania naszych klientów – uczestników szkoleń i warsztatów.
Na przełomie 2017 i 2018 roku APICS poinformował nas, że po raz kolejny podnosi ceny podręczników. Tym razem POM’ów, za to kilkukrotnie i za 3 miesiące. Krótka analiza na S&OP, sprawdzenie ryzyka finansowego i decyzja – kupujemy podręczniki na blisko 2 lata (różne podręczniki do różnych modułów). Skąd wzięliśmy taki horyzont? Sprawa była strategiczna – tak znacząca podwyżka zabijała nasze finanse. Musieliśmy podjąć decyzję nie tylko co mamy robić w najbliższej przyszłości, ale jak rozwijać się w kolejnych latach. Zdecydowaliśmy się na napisanie własnych podręczników rękami naszych trenerów. Idea ideą, ale trenerzy „nie są z gumy”. Muszą nie tylko pisać, ale i realizować szkolenia i coachingi dla klientów. Musieliśmy starannie rozplanować pracę – nie tylko mamy mieć nowe podręczniki, nie tylko mamy w tym czasie zarobić, ale ma to być realny plan. Tylko wtedy nasza strategia się wdroży. Pogodzenie tych celów wymagało aż dwóch lat. Trzeba było zbudować bufor, a ten wymagał prognozy, oceny ryzyka (tu niezmiernie przydatne były plany scenariuszowe wraz z przećwiczonymi opcjami działań „what to do-if”. Było to tak duże zamówienie, że na podsumowaniu 2018 roku byliśmy jednym z większych klientów APICS’a na świecie! Co więcej, po raz pierwszy w historii MPMu musieliśmy wynająć miejsca paletowe na składowanie tak gigantycznej ilości podręczników! To był ten jedyny raz, kiedy zapasy pojawiły się na MPM’owym S&OP. Później na SOPach tylko sprawdzaliśmy ryzyko braku zapasów czy ich nadmiaru. W efekcie zostaliśmy z zapasem tylko kilkudziesięciu książek, na wszystkie moduły!
W firmach usługowych zapasy rzadko bywają sposobem na rozwiązywanie rozbieżności pomiędzy popytem a możliwościami przerobu. Tu zdecydowanie ważniejsze są zdolności produkcyjne oraz czasy oczekiwań klientów. W naszym MPM’owym przypadku oznacza to, że na S&OP podejmujemy decyzje: czy szukamy, testujemy i szkolimy nowych konsultantów? Czy będą to pełnoetatowi, czy też „dochodzący” konsultanci on-demand? Czym zajmą się nasi konsultanci, kiedy będą mniej obciążeni szkoleniami, warsztatami? Innymi słowy: jak wykorzystać zasób produkcyjny o imieniu Zbyszek, Tomek, Aleksander, Konrad? Z drugiej strony patrzymy na czas oczekiwania klientów na konkretne szkolenie, diagnozę, czy też warsztaty zamknięte (uczestniczą tylko pracownicy jednej firmy). Dziewięć miesięcy można czekać na potomstwo w drodze, ale nie na szkolenie zrobione przez MPM 😉. Jeżeli czas oczekiwania wydłuża się niepokojąco, modyfikujemy swojego MPS’a i harmonogram produkcji. Oczywiste jest, że bardzo pomocna jest w takich sytuacjach uniwersalność zasobów produkcyjnych (konsultantów) – by np. Konrad mógł poprowadzić pierwszy, drugi i czwarty moduł. Balansujemy popyt klientów, obciążenie zasobów, tak by czas oczekiwania był akceptowalny. Nie ma w tym równaniu stanów magazynowych.
Niezrozumienie, co jest celem S&OP prowadzi do wdrażania procesu, który destabilizuje działanie firmy i utrudnia komunikację.
* „S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient” Roman Wendt