Blog
Strategia i SOP
Czy S&OP niejedno ma imię?
O co chodzi w S&OP - czyli o najbardziej spornym zagadnieniu w książce
CZĘŚĆ 2.2
„Jakie powinny być stany magazynowe – to punkt centralny S&OP.” (lokalizacja w analizowanej książce* 594-595) – takie stwierdzenie uważamy za błędne. W poprzedniej części dotknęliśmy tylko firm usługowych dla których zapasy rzadko, jeżeli w ogóle, są kluczowym elementem S&OP. A co z pozostałymi organizacjami?
Firma produkcyjna, która pracuje w środowisku MTO (Make-To-Order – produkcja na zamówienie) nie planuje zapasów wyrobów gotowych. Mogą się one przydarzyć, gdy np. wyprodukowaliśmy wyrób gotowy, a klient zalega z płatnościami za ostanie dostawy, więc wstrzymujemy wysyłkę. Inny przykład, gdy wyprodukowaliśmy wyrób gotowy, ale klient, który jest odpowiedzialny za odbiór własnym transportem spóźnia się – tak przez chwilę będziemy mieli coś na zapasie wyrobów gotowych. Mogą zdarzyć się krótkie okresy w firmach MTO, gdzie decydujemy się na wyprodukowanie wcześniej produktu, a wysłanie go do klienta zgodnie z ustaleniami. Może to wynikać z faktu, iż w potrzebnym czasie będzie brakowało nam zdolności produkcyjnych. Takie przypadki pokazują, że zapasy wyrobów gotowych w MTO nie są naszym największym zmartwieniem.
Naszym zdaniem w firmach MTO istotniejszym tematem będzie zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi. Co więcej, bilansowanie popytu i zdolności będziemy obserwować na wielkości tzw. portfela zamówień (ang. backlog), a nie w zapasach wyrobu gotowego. To częsty błąd, który obserwujemy w firmach MTO – brak kontroli portfela zamówień.
Na szczęście nie jesteśmy odosobnieni w tym postrzeganiu S&OP w MTO. Z pomocą przychodzi nam Richard C. Ling oraz Walter E. Goddard z ich książką pt. „Orchestrating Success” (strona 85):
Autorzy cytowanej pozycji podają także dwie kluczowe formuły. Jedna dla firm produkujących w środowisku produkcji na zapas (MTS), a druga dla produkujących na zamówienie (MTO). W formule dla MTO nie występują zapasy (strona 93), tylko portfel zamówień (ang. backlog).
Czy w firmie zajmującej się projektowaniem i produkcją niepowtarzalnych produktów (ETO – Engineering To Order) zapasy wyrobów gotowych są kluczowe? Bynajmniej (podobnie jak w MTO). Z kolei zapasy materiałów, komponentów i surowców zależą od specyfiki produktu. Przykładowo nasze wyroby produkowane są ze standardowej stali. Wycinamy części, kształtujemy je na prasach, spawamy, malujemy. Wymiary produktów (a przez to i części) są determinowane przez klientów, każdorazowo w zamówieniu. W takim przykładzie zapasy materiałów, surowców mogą być istotne. Możemy zdecydować się na zapasy uniwersalnych blach by szybciej realizować zamówienia klientów, jednakże zajmowanie się tym na S&OP będzie wyjątkiem.
Innym przykładem niech będzie firma działająca w środowisku ETO, która produkuje produkty, gdzie jest dużo specyficznych podzespołów. Są one określane przez klientów (producent, parametry) w momencie, kiedy prześlą zamówienie i/lub specyfikację. Nie będziemy w takiej firmie planowali zapasów wyrobów gotowych (szczególne przypadki jak w ETO, MTO wspomniane wcześniej). Nie będziemy też planowali zapasów materiałów, surowców i komponentów – będziemy starali się je szybko kupić, szybko złożyć w wyrób gotowy i wysłać do klienta. Istotą S&OP w takiej firmie będzie planowanie zdolności produkcyjnych naszych działów konstrukcyjnych i produkcyjnych.
Skoro zatem nie zawsze występują zapasy, to cele S&OP muszą być inne:
Chcemy by wybrzmiało to klarownie:
- w przypadku produkcji na zapas (MTS) efektem „zderzenia” planu sprzedaży z planem produkcji są zapasy.
- w środowisku MTO efektem „zderzenia” planu sprzedaży z planem produkcji jest portfel zamówień (backlog).
* „S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient” Roman Wendt
Pozostałe części: