Blog
Strategia i SOP
Czy S&OP niejedno ma imię?
O co chodzi w S&OP
CZĘŚĆ 3
Wiemy, że nie tylko zapasami żyje S&OP. Jednak w książce* czytamy: „Wiedząc, jakie powinny być stany magazynowe w każdym z okresów (…), możemy wskazać, co i kiedy należy produkować, a dla zapewnienia tej produkcji – co i kiedy należy kupić.” (lokalizacja 603-605)
Dodatkowo umieszczona jest ilustracja zatytułowana: „Model S&OP: oczekiwane stany magazynowe i kanał sterujący procesami tworzenia wartości dodanej.” (lokalizacja 606-607). Przedstawia ona przepływ informacji S&OP. Informacja ze źródła jakim są stany magazynowe, w formie „Informacje S&OP” trafia do zakupów odpowiadając na pytanie co i kiedy kupić.
Z tego wynika, że na S&OP podejmujemy decyzje o produkcji danego wyrobu, a także o zakupach materiałów do jego produkcji. Ale na podstawie jakich informacji? Trochę dalej jest już wszystko jasne: „Dlatego w przypadku S&OP prognoza ma rozdzielczość liczby SKU w każdym okresie (…). Horyzont jest uzależniony od najdłuższych czasów realizacji zleceń produkcyjnych i zamówień zakupu lub przewidywanych zamówień klientów. (lokalizacja 705-707)
Podsumujmy te trzy fragmenty – wg powyższego na S&OP podejmujemy decyzje:
- O zakupie materiałów (per SKU)
- O produkcji wyrobów gotowych (per SKU).
- A w konsekwencji o zapasach (w MTS).
I to wszystko na podstawie prognozy per SKU.
W MPM’ie mamy niewiele rodzajów (indeksów) standardowych szkoleń. Biorąc pod uwagę tylko nasze szkolenia otwarte (różni uczestnicy z różnych firm, w przeciwieństwie do szkoleń zamkniętych, gdzie uczestnikami są pracownicy tylko jednej firmy i bardzo często podczas analizy i zadań bazujemy na danych tej firmy) indeksów mamy 5. Czy zatem na MPM’owym S&OP rozmawiamy o każdym szkoleniu oddzielnie? Bynajmniej! Mamy grupę produktową – szkolenia otwarte. Taka szczegółowość na poziomie S&OP nam wystarcza. A szkolenia zamknięte (każde może być inne, dla innej firmy, na podstawie innych danych, z innymi oczekiwaniami i akcentujące różne obszary zintegrowanego planowania) to są takie ETO lub MTO. Można zatem przyjąć, że liczba rodzajów (indeksów) jest nieograniczona, ale na S&OP mamy… kolejną jedną grupę: szkolenia zamknięte.
Drodzy czytelnicy – zerknijcie do swojego systemu informatycznego i sprawdźcie, ile macie w firmie indeksów materiałów, komponentów i surowców oraz ile wyrobów gotowych. A teraz wyobraźcie sobie, że chcecie z Prezesem o nich porozmawiać na S&OP. Albo przynajmniej przygotowujecie taką prezentację, w której te SKU pokazujecie. Albo taki wypasiony arkusz kalkulacyjny, w którym wszystko się przelicza – od prognozy, po produkcję i zapotrzebowanie materiałowe. I jak? Co o tym sądzicie?
Według naszych MPM’owych doświadczeń we wdrożeniach procesu S&OP, budowanych w oparciu o standard APICS’a/ASCM takie funkcjonowanie procesu S&OP (na poziomie indeksu wyrobu gotowego) jest bardzo rzadko spotykane. Taki S&OP jest wyjątkiem, takim jednorożcem. Znamy tylko jedną firmę (spośród kilkuset), która mając około 100 wyrobów gotowych, mają też około 100 indeksów materiałów i mogłaby się pokusić o próbę używania takiego procesu S&OP. Czy z sukcesem? Wątpimy. A co w przypadku firm, które wyrobów gotowych mają kilka tysięcy? A co, jeżeli indeksów materiałów, komponentów i surowców jest kolejne kilka tysięcy? Specjaliści może dadzą radę, bo muszą…, ale Prezes?!
Jako powód niepowodzenia wdrożenia S&OP podajemy m.in. zbyt dużą szczegółowość. Zarządy nie są skłonne do takiego mikrozarządzania. Agregaty typu grupa produktowa, rynek, bardzo często przeliczone wszystko na pieniądze to wystarczający poziom szczegółowości dla Zarządów.
Zadaniem Zarządu na S&OP nie jest zajmowanie się tysiącami indeksów. Zadaniem Zarządu na S&OP jest wdrożenie strategii. Od tego by zajmować się tysiącami indeksów są inne mechanizmy: MPS i MRP lub DDMRP. Poniżej opiszemy je w bardzo ograniczonym stopniu, bez wielu szczegółów.
Mechanizm MPS i MRP.
Wsadem do procesu MPS są m.in. prognozy. Na ich podstawie planowana jest, na odpowiednim poziomie obsługi klienta, produkcja i w konsekwencji dostępność wyrobu gotowego. Planowana produkcja z kolei jest wsadem do MRP (Material Requirements Planning). Na tej podstawie oraz BOM’ów (Bill of Material – materiałówka, przepis, receptura), stanów magazynowych, parametrów logistycznych (wymagane zapasy bezpieczne, minimalne partie zakupowe, itd.) wyliczane są zapotrzebowania na poszczególne indeksy materiałowe. Dodatkowo MRP bierze pod uwagę czasy dostaw (oraz inne parametry, np. czas przyjęcia na magazyn, czas wejściowej kontroli jakości, itd.) i na tej podstawie dokonuje tzw. wyprzedzenia w czasie. To stąd wiemy co i kiedy należy kupić.
Mechanizm DDRMP.
DDMRP działa inaczej niż powszechnie znane MPS i MRP. Istotne są bufory – gdzie je rozmieściliśmy oraz jakiej są wielkości. By je ustalić bierzemy wiele elementów pod rozwagę, m.in. zmienność, czas realizacji (LT – lead time), średnie zużycie, itd. Kluczem, który determinuje i podpowiada planiście materiałowemu jakie decyzje powinien podjąć jest tzw. net flow (przepływ netto). Codziennie daje jasną informację co trzeba kupić. Dodatkowo, w natłoku wielu komunikatów daje jasne priorytety – czym zająć się w pierwszej kolejności, co jest pilne.
Wyjątkiem, o którym wspomnieliśmy wcześniej, by Zarząd decydował o zapasach materiałów czy komponentów mogą być materiały bardzo drogie, kiedy decyzja o zakupie, rezerwacji u dostawcy ma gigantyczny wpływ na płynność finansową firmy.
Na samym końcu chcielibyśmy poruszyć temat horyzontu planowania na poziomie S&OP. Czy rzeczywiście: „Horyzont jest uzależniony od najdłuższych czasów realizacji zleceń produkcyjnych i zamówień zakupu lub przewidywanych zamówień klientów.” (lokalizacja 705-707)? Otóż, jeżeli mówimy o procesie zakupu materiałów, komponentów i surowców – to tzw. skumulowany czas dostawy, czyli czas realizacji produkcji (MLT – Manufacturing Lead Time) oraz czas realizacji zakupów materiałowych (LT dostawców) jest wystarczający, ale na poziomie Głównego Harmonogramu Produkcji, czyli MPS’a.
A co w przypadku S&OP? Możemy znaleźć mnóstwo wytycznych – a to 12 miesięcy, a to 18 miesięcy, a nawet 24 lub nawet 36 miesięcy! Ale czy to jest „do koloru, do wyboru”? Czy może horyzont planowania S&OP powinien być czymś (czym?) determinowany? W książce niestety nie znajdziemy odpowiedzi na to pytanie. Jest wspomniane by minimalny horyzont wynosił 12 miesięcy. Ale dlaczego tyle?
W standardzie APICS’a/ASCM horyzont na S&OP powinien obejmować taki przedział czasowy by zasoby produkcyjne (hala produkcyjna, magazyn, maszyny, narzędzia, ludzie i ich przeszkolenie) były w tym horyzoncie zmienne. Oznacza to, tłumacząc na przykładzie, że jeżeli czas na nową maszynę to 14 miesięcy (od momentu decyzji, poprzez proces zapytań, analizy, wyboru dostawcy, negocjacji, zamówienia, do instalacji i uruchomienia i przekazania do użytku dla działu produkcji), to co najmniej w takim horyzoncie powinien być planowany S&OP.
*„S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient” (Roman Wendt).
Autor tekstu: Konrad Grondek, MPM Productivity Management
Poprzednie części: