Blog
Strategia i SOP

Przetrwać i kontynuować biznes – czyli moje punkty kontrolne i rekomendacje

Zadaniem CFO, jako kluczowego członka managementu jest zapewnienie utrzymania ciągłości funkcjonowania biznesu, ale też zapewnienia stabilności tego biznesu na tyle, na ile jest to możliwe w tak zmiennym otoczeniu, z jakim mamy do czynienia od kilku ostatnich lat. Ogromną sztuką jest robić to efektywnie, przy zachowaniu jednocześnie dużej elastyczności. Dlatego ważnym jest, aby na czas rozpoznać pojawiające się szanse, możliwości, ale też zagrożenia.

Stąd rola CFO z dnia na dzień zmienia się. Dobry CFO musi kompleksowo podchodzić do swojej firmy, analizując dokładnie każdy jej obszar oraz mądrze zarządzać pieniędzmi, a szczególnie kosztami. Mam tu na myśli mądre podejście do cięcia kosztów. Moja praktyka zawodowa pokazuje, że nieraz managerowie finansowi zbyt sztywno podchodząc do tzw. źle pojętej efektywności kosztowej potrafili doprowadzić do:

• znacznych strat,
• odejścia klientów,
• wręcz unieruchomienia części biznesu,

lub narażali firmę na gorszą pozycję w walce konkurencyjnej. Później powoływano komitety, zespoły i inne twory, które debatowały nad tym, co jest nie tak, że innym idzie lepiej niż nam i zaczynamy zostawać w tyle. Podejmując decyzje dotyczące cięcia kosztów należy zatem dobrze przeanalizować, jaki to wywrze wpływ na planowane przychody, produkcję, czy zatrudnienie, a ostatecznie na naszą sytuację biznesową i sprawność działania organizacji w dłuższej perspektywie. Nieraz zdarzało mi się, że zatrzymywałam i opłacałam pracowników z agencji pracy na tzw. stand bay-u przez dwa tygodnie, kiedy brakowało dla nich pracy, ponieważ wiedziałam, że to się lepiej opłaca, niż chwilowa oszczędność wygenerowana przez odesłanie ich do agencji. Dlaczego? Później ci pracownicy o unikatowych kwalifikacjach, nie byli już dostępni, dochodziło więc do przestojów, opóźnień w produkcji i niedotrzymywania terminów kontraktowych, wzrostu kosztów godzin nadliczbowych, nadmiernego zmęczenia, zwiększonej brakowości, a na końcu i tak pojawiały się kary kontraktowe za opóźnienia lub z tytułu reklamacji, bo praca wykonywana w pośpiechu i pod dużą presją czasową często nie gwarantowała ani wymaganej jakości, ani wymaganego terminu.

Dobrze, więc jeśli CFO na oszczędności patrzy z punktu widzenia opłacalności, z zachowaniem zdrowego rozsądku. Dlatego zawsze najpierw zadaję sobie, zespołom finansowym i zarządzającym pytanie – czy stać nas na te konkretne oszczędności? Czy poza tym, że w tabelce Excela będzie niższy poziom kosztów, to nie  okaże się, że więcej straciliśmy? Odpowiedzi często są kontrowersyjne i nieraz złe spojrzenie zarządów na rekomendacje CFO może doprowadzić nawet do rozstania się CFO z firmą. Dlatego też warto przygotować jak najwięcej argumentów i tych, które nakłonią do oszczędności, jak i tych, które ostrzegą przed nieskutecznymi i szkodliwymi oszczędnościami. Często jednak – kiedy organizacja jest organizacją międzynarodową – pewne decyzje zapadają na szczeblu najwyższym i czasami nawet nie wiadomo do końca dlaczego.  Jako przykład mogę podać sytuację sprzed kilku lat, kiedy to w ramach optymalizacji kosztowych i organizacyjnych postanowiono uruchomić magazyn centralny w jednym z państw Europy Wschodniej dla oddziałów firmy z tej części Europy, a skala działania dotychczasowego magazynu niemieckiego została zredukowana i był to magazyn tylko na Niemcy.

Magazyn centralny a kreatywność serwisantów

Miało być taniej i sprawniej, ale okazało się, że ten magazyn centralny, jako osobne centrum rozliczeniowe musiało najpierw te części zakupić w centrali zagranicznej, narzucić swoje koszty stałe (wynajem odpowiedniego zaplecza w postaci hali, biurowca, systemów transportu wewnętrznego, obsługa wysyłek itp.), koszty transportu z Niemiec plus marżę i nagle ceny tych części poszybowały do góry. Odbiorcami byli min. serwisanci mobilni obsługujący klientów w Polsce. Jednocześnie jednym z KPI tych serwisantów było utrzymanie określonego poziomu marżowości świadczonej usługi serwisowej. Poza tym taki magazyn centralny z niewiadomych powodów nie wysyłał części na czas. Tak więc, serwisanci zaczęli uruchamiać swoją kreatywność. Poszukali dostępnych i tańszych zamienników na rynku krajowym i  przestali zamawiać w magazynie centralnym. Niektóre części były nieraz nawet o 300% tańsze w kraju niż w centrali oryginały. A klienta przeważnie nie interesowało, że jest to zamiennik. Klient chciał w rozsądnej cenie i szybko, bo nie miał czasu czekać na naprawę urządzenia tygodniami.

W tej sytuacji nagle magazyn centralny przestał sprzedawać, bo serwisanci w krajach Europy Wschodniej zaczęli robić to samo, żeby wyrobić swoje KPI i żeby nie stracić klientów, którzy czasami uciekali do małych nieautoryzowanych firm „garażowych”, które też zajmowały się serwisem podobnych urządzeń. Szczególnie jeśli byli to klienci, którzy nie korzystali już z częściowo darmowych przeglądów gwarancyjnych. Magazyn centralny złożył nawet skargę do centrali i zażądał narzucenia serwisantom obowiązku kupowania u nich, bo znaleźli się pod kreską i nie wyrabiali swoich KPI. Centrala zatem wpadła na pomysł, że zmusi serwisantów, ustalając dodatkowy KPI na nowy rok do zrobienia pewnego poziomu obrotów na częściach zamiennych. Tak więc serwisanci musieli od nowego roku wykonać pewien limit zakupowy w magazynie centralnym. Co więc wymyślili, żeby utrzymać swoją rentowność? Kupowali części, ale nie te, które są potrzebne, lecz te, które powinny być wymieniane podczas przeglądów zgodnie z książką serwisową. Tyle, że tych części podczas tych przeglądów nie wymieniali. Podczas przeglądu sprawdzali, czy wszystko jest w porządku z urządzeniem i wbijali w książce przegląd. W ten sposób oszczędzali na kosztach, bo przegląd zamiast 4 czy 5 godzin trwał niecałą godzinę. W tym czasie wykonywali inne, ale rentowne akcje serwisowe. Po jakimś czasie analityk dopatrzył się, że na wielu przeglądach jest rozpisana część zamienna, ale czas tej wymiany jest podejrzanie niski. Z drugiej strony, ktoś inny dopatrzył się, że serwisanci złomują nowe części – bo przecież coś musieli z nimi zrobić. Rozpisywali zatem taką niby wymienianą część, ale w rzeczywistości oddawali ją do utylizacji w wyznaczonym punkcie zorganizowanym przez firmę. Co prawda w protokole złomowania była wpisana stara część, ale na punkcie zdawczym dla części zużytych zauważono nierozpakowane opakowania z nowymi częściami. W końcu po wielu miesiącach wszystko się wydało. Doszło do dużego konfliktu, bo serwisanci zagrozili, że jeśli nadal będzie się od nich wymagało realizowania KPI-ów, które nie są realne do wykonania i jedne są w konflikcie z drugimi, to po prostu zaczną zbiorowo odchodzić z pracy. I tak potencjalna oszczędność i usprawnienie stały się dość sporym i kosztownym problemem i centrala musiała ten problem rozwiązać ponosząc przy tym nieplanowane koszty.

Zespół finansowy i jego punkty kontrolne

Jako CFO nigdy nie pracuję sama. Rekomenduję pracę w specjalnych zespołach finansowych, ale takich, w których są nie tylko finansiści, ale kluczowi pracownicy – managerowie, których pośrednio możemy uznać za finansowych. W moich zespołach poza ludźmi z typowych działów finansowych zawsze jest manager zakupów, manager sprzedaży, manager produkcji, planista, czy szef utrzymania ruchu. Bez nich nie potrafię już pracować.

Na czym polega nasza praca? Zawsze staram się wzmocnić rolę członków zespołu finansowego w firmie, bo to oni przez swoje zaangażowanie będą dbali o zachowanie ciągłości i rentowności biznesu. Staram się też zawsze dokładnie poznać ich obszary i problemy, z którymi się na co dzień spotykają.

Następnie ustalam z nimi tzw. punkty kontrolne, czyli check pointy, które będziemy wspólnie monitorować i na nie reagować. Mogą to być np.:

• ceny i dostępność surowca,
• stany magazynowe i lokalizacja towaru,
• spływ należności,
• zdobyte zamówienia i terminy ich realizacji,
• wymagane pilne remonty, naprawy i/lub ich przeglądy obowiązkowe.

Każdy check point miał swojego właściciela, ale inni też mogli w razie potrzeby dopisywać swoje spostrzeżenia, albo po prostu w rozmowie bezpośredniej dzielić się z właścicielem wybranego check pointa swoją aktualną wiedzą, czy zdobytymi istotnymi informacjami.

Następnie umownie ustalamy kolory tych check pointów. I tak punkty kontrolne z kolorem czerwonym monitorujemy częściej np. co dwa dni lub codziennie i wpisujemy ich status. Kolor zielony monitorujemy rzadziej, ale też regularnie aktualizujemy ich status i w razie potrzeby zapalamy czerwoną lamkę. Możemy też lamkę zgasić zmieniając czerwony check point na zielony. Ważne jest, aby każdy z zespołu ten stworzony obraz stanu przedsiębiorstwa – czyli zestaw check pointów z ich statusami – mógł codziennie mieć do wglądu i na nim pracować.

Oszczędność na naprawie suwnicy

Ponieważ ustalono zgodnie z sugestią prezesa, że powinno się szukać oszczędności na niektórych naprawach i remontach, więc zespół zdecydował, że utnie się dość spory koszt naprawy jednej z suwnic, która nie była używana tak często, jak pozostałe. Nowe dostawy blach były już rozładowywane i składowane w innym miejscu – tam, gdzie jest suwnica sprawna. Nikt nie wziął pod uwagę jednak tego, że przy tej suwnicy została jeszcze jedna blacha – w nietypowym gatunku, która była kupiona z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem, ze względu jej trudną dostępność. Generalnie w systemie blacha była, ale w rzeczywistości nie była do ruszenia z danej lokalizacji bez tej zepsutej suwnicy. Ostatecznie, kiedy minęło kilka miesięcy i blacha była potrzebna do rozpoczęcia procesu technologicznego, okazało się, że nie da się tej blachy pobrać i przetransportować do produkcji. Zaczęło się zamieszanie i nerwowe ruchy. Ostatecznie okazało się, że trzeba z dnia na dzień wyłożyć ponad 100 tys. zł na niezbędne części do naprawy, a mimo to i tak trzeba będzie na niektóre z tych części czekać kilka tygodni. Zaczęliśmy się zastanawiać, czy w takim razie nie warto kupić tę blachę jeszcze raz a tę wykorzystać przy innym zleceniu produkcyjnym. Niestety ten gatunek nie był dostępny na cito u żadnego dostawcy, więc pozostało ekspresowe naprawianie suwnicy. Nagle zapaliła się czerwona lampka, że nie bardzo możemy oszczędzać na  remontach, bo to źle pojęta oszczędność, która w końcu stworzyła i tak problem. Okazało się, że można mieć surowiec na miejscu a mimo to może on nie być dostępny. Jakie były pozostałe efekty? Zakłócenie bieżącej płynności (nagły, nieplanowany w danym momencie wypływ), opóźnienie w rozpoczęciu produkcji danego zlecenia, konieczność zmiany harmonogramów pracy maszyn, inne zakolejkowanie operacji przygotowujących prefabrykację i ostatecznie skok ilości godzin nadliczbowych, żeby stracony czas nadrobić i zlecenie wysłać w terminie. Czego to nas nauczyło? Po takim poślizgu, zaczęto dokładniej przyglądać się tzw. oszczędnościom, ale przede wszystkim w gospodarce magazynowej, położono duży nacisk na monitorowanie lokalizacji surowca oraz dokładne sprawdzanie, czy w związku z daną lokalizacją może pojawić się problem transportu wewnętrznego. Surowce  często nie były fizycznie  zmagazynowane w magazynie pod dachem, tylko na zewnątrz pod tzw. chmurką, co było dopuszczalną praktyką. Taka sytuacja pokazywała też, że jako zespół mamy jeszcze sporo do zrobienia w zakresie właściwej organizacji pracy w przedsiębiorstwie, ale też właściwej komunikacji. 

Komunikacja i zaangażowanie w zespole

Powyższa sytuacja pokazała, że jako zespół mamy jeszcze sporo do zrobienia w zakresie właściwej organizacji pracy w przedsiębiorstwie, ale też właściwej komunikacji. Z czasem robiliśmy z tym porządki, ale to był dość długotrwały proces wymagający sprawnego i zgranego zespołu ludzi naprawdę zaangażowanych.

W każdym razie ideą takiego stylu pracy jest po pierwsze wzmocnienie wybranych ról pracowników w firmie, a przez to zwiększenie zaangażowania pracowników w to co robią,  poprawa komunikacji i wyłapywanie ważnych sygnałów. Właściwa na nie reakcja i poszukiwanie chociażby doraźnych rozwiązań a następnie rozwiązań proceduralnych prewencyjnych.

Ludzie chcąc nie chcąc rozmawiają wówczas ze sobą, szukają rozwiązań i są po prostu operacyjnie skuteczni. Jeśli nie musimy, to nie organizujemy zebrań, które ciągną się godzinami. Często jeśli temat wymagał szczególnego monitorowania spotykaliśmy się on-line na 15-20 minut ad hoc, żeby przegadać sprawę nie odciągając ludzi z ich stanowisk pracy. To zaczęło być skuteczne, bo każdy z zespołu wiedział, co się dzieje, gdzie powstaje zagrożenie lub zator i każdy angażował się w sprawę. Każdy wiedział, że nawet niby „głupia” propozycja, wcale nie musi być głupia, może być rozwiązaniem doraźnym, które zapobiegnie zatrzymaniu produkcji. Każdy też wiedział, że w przyszłości nie możemy bazować tylko na rozwiązaniach doraźnych, bo te powinny skłonić nas do zastosowania rozwiązań na stałe, aby zapobiec nieprawidłowościom.

Często jeśli nie dotarł zamówiony materiał, planista szybko - właśnie doraźnie - zmieniał plan produkcyjny ustalając inne priorytety. Część materiału z jednego zlecenia przesunął na inne, po to tylko, aby utrzymać płynność pracy maszyn. Problem przesuwany był na jutro, aby w międzyczasie znaleźć najlepsze rozwiązanie. I najczęściej się udawało, bo zaangażowani pracownicy potrafili wykazać się  kreatywnością, ale też odwagą decyzyjną i osiągali bardzo dobre rezultaty, korzystne dla organizacji.

Oczywiście, aby to wszystko było możliwe, to musimy ustalić sobie i ściśle trzymać się zmapowanego procesu planowania finansowego. Pracownicy z jednego obszaru muszą czuć, po co coś robią i jakie to wywołuje skutki w innych obszarach, albo czemu ma zapobiec. Dla przykładu handlowiec musi wiedzieć jakie skutki w VAT wywoła jego nietypowa decyzja sprzedażowa i powinien być wyczulony, aby konsultować to z księgowością. Musi również wiedzieć, że nie wystarczy sprzedać i wystawić fakturę, trzeba monitorować spływ płatności i pilnować klienta. A wcześniej tego klienta sprawdzić pod względem jego moralności płatniczej i kondycji finansowej. Oczywiście trzeba zadbać, aby pracownik miał odpowiednie narzędzia, które to umożliwiają.

Dlatego u mnie handlowcy regularnie przed zbliżającym się terminem płatności dzwonili do klientów i sprawdzali, czy płatność będzie realizowana na czas, czy nie. Jeśli nie, to ustalano realny termin płatności i informowano mnie o tym, dzięki czemu mogłam z sukcesem pracować na dynamicznym i kroczącym modelu płynnościowym. Dokładnie wiedziałam kiedy mogę a kiedy nie mogę spodziewać się większej gotówki na rachunkach, a to pozwalało mi odpowiednio planować realizację zobowiązań, lub zmuszało mnie do kontaktu z dostawcą i negocjowania przesunięć również moich płatności wobec nich. To z kolei budowało zaufanie moich dostawców do mojej firmy. A to jest bezcenne.

Podsumowanie i wnioski

Podsumowując to, co tak naprawdę napisałam w dużym skrócie i uproszczeniu, chciałabym uczulić osoby decyzyjne na to, aby zapewnić pracownikom odpowiednie narzędzia, które umożliwią i ułatwią planowanie, prognozowanie czy monitorowanie wybranych danych, czy informacji. Dobrze zbudowany zespół, który doskonale zna procesy wyposażymy w odpowiednie narzędzia, zapewni nam sprawnie i płynnie funkcjonujący biznes. Wygramy wówczas z czasem, wygramy z konkurencją, wygramy z wieloma problemami, które wcześnie rozpoznane i przewidziane mogą w ogóle nie zaistnieć i pozwolą naszemu biznesowi przetrwać nawet ciężkie czasy.

 

Małgorzata Sobczyk, Dyrektor Finansowy, INGENIOSO GROUP Sp. z o.o.