Blog
Strategia i SOP
Władca pierścieni: Drużyna S&OP cz.2
Redakcja tekstu: Konrad Grondek na podstawie prelekcji Piotra Owczarka (Fideltronik S.A.) zaprezentowanej podczas konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2024
Kultura organizacyjna jest kluczowa do sprawnego wdrożenia S&OP. Zasadnicza będzie w tym względzie forma przywództwa. Według Erin Meyer z jednej strony mamy przywództwo egalitarne, tzn. przywódca jest jednym z członków zespołu, a z drugiej hierarchiczne – jak w wojsku, policji. Są nacje bardzo egalitarne, m.in. Szwedzi, Norwegowie. Na przeciwległym krańcu mamy Japończyków, Chińczyków i Koreańczyków.
Jednak formę przywództwa ciężko analizować bez powiązania ze sposobem podejmowania decyzji. W tym obszarze mamy wspólne podejmowanie decyzji (konsensualne) oraz „z góry do dołu”. Wspólne podejmowanie decyzji występuje m.in. u Skandynawów, z kolei „z góry do dołu” u Chińczyków i Koreańczyków, ale już nie u Japończyków. Przedstawia to poniższa tabela.
Jeden prostokąt został niezagospodarowany. Dlaczego? Otóż tak znaczącej różnicy jak w przypadku Japończyków, ale „w drugą stronę” (egalitarne przywództwo, ale odgórne podejmowanie decyzji) praktycznie nie ma. Najbliżej takowych skrajności są Amerykanie, Australijczycy, Izraelczycy.
Jakie ma to przełożenie na S&OP? Na każde spotkanie procesu i formę podejmowania decyzji. Przypomnijmy sobie proces S&OP: cztery kroki pośrednie by w końcu na Exec S&OP szef mógł podjąć decyzję. Jakże pasuje to do amerykańskiej kultury organizacyjnej! A w skandynawskiej? Wspólne omawianie scenariuszy i podejmowanie decyzji (większości) na Pre-S&OP. A jak to wygląda u Japończyków?
Taki oto przykład: japoński koncern buduje fabrykę w Polsce (tzw. greenfield). Biuro tymczasowe jest w Wałbrzychu, a plac budowy w oddalonej o około 40 kilometrów małej miejscowości. Dzień wcześniej miała miejsce długa dyskusja o układzie maszyn na hali fabrycznej. Jakiej szerokości ścieżki komunikacyjne, którędy będą transportowane zbiorniki z tworzywem, którędy narzędzia, itd. Okazało się, że jednym z punktów zapalnych pomiędzy polskimi pracownikami i japońskim vice prezesem była… szerokość drogi transportowej wzdłuż biura. Polacy chcieli 2 metrowej szerokości, z kolej Japończyk twierdził, że 1,5 metra spokojnie wystarczy. Polacy byli skłonni zgodzić się na 1,8 metra, ale takie propozycje były odrzucane. Około godziny 19tej (tak, to już były nadgodziny), skoro nie mogliśmy dojść do konsensusu, vice prezes zadecydował: będzie 1,5 metra. Następnego dnia część polskich pracowników spotkało się o godzinie 8:00 w nieoddanej jeszcze do użytku hali produkcyjnej, by nanieść kluczowe miejsca i sprawdzić w rzeczywistości zasadność wczorajszych ustaleń. Jako szef produkcji, ustaliłem ze swoim przełożonym – vice prezesem, że będę tego dnia pracował w biurze tymczasowym w Wałbrzychu. Wynajmowałem mieszkanie w tej niewielkiej miejscowości, gdzie była budowana fabryka, którą widziałem w mojego okna. Z kolei vice prezes miał odwiedzić halę fabryczną, zobaczyć naniesiony już układ maszyn i dodatkowo spotkać się z podwykonawcą.
Z rana po przejechaniu 40 kilometrów dotarłem do biura i otrzymałem telefon z informacją, że pilnie muszę się stawić na hali (czyli przejechać z powrotem kolejne 40 km)! Po przyjeździe spotkałem swoich pracowników i vice prezesa. Vice prezes po krótkim przywitaniu stwierdził: Konrad, mieliście rację – droga 1,5 metra jest za wąska. Powinna mieć 2 metry. Moja mina musiała być bardzo mocno niejednoznaczna, gdyż tłumacz, Szymon, odparł: Konradzie, możesz teraz przekazać tą decyzję swoim podwładnym. Odwróciłem się na pięcie o 90 stopni i powiedziałem: chłopaki – droga szerokości 2 metry. W odpowiedzi usłyszałem to, co i mi głowie kołatało od kilku sekund: to vice prezes tylko po to wezwał cię z biura byś nam to powiedział, co sam nam bezpośrednio mógł powiedzieć? Odpowiedź brzmiała TAK! Japończycy są bardzo hierarchiczni, nie pominą szczebla w strukturze organizacyjnej by przekazać decyzję! Co więcej, chodzenie Prezesa po produkcji i rozmowa z podwładnymi bez obecności ich bezpośredniego przełożonego nie należy do tej kultury…, ale w egalitarnej – oczywiście.
Przy podejmowaniu decyzji odgórnie musimy też być gotowi na jeszcze jedną rzecz – zmianę decyzji! Szef może stwierdzić, że doszły do niego nowe informacje, zmieniło się coś w otoczeniu i poprzednia decyzja nie jest już aktualna. W efekcie nie będzie miał najmniejszych oporów by zmienić decyzję, którą niedawno podjął. Przy konsensualnej decyzji musiałoby się pewnie zawalić połowę kuli ziemskiej by grono podejmujące decyzję stwierdziło, że trzeba ją zmienić. Oczywiście, znowu za aprobatą wszystkich zainteresowanych…
Koniec części drugiej.
Piotr Owczarek, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający w firmie Fideltronik S.A.
Konrad Grondek, konsultant MPM Productivity Management