Blog
Strategia i SOP
Władca pierścieni: Drużyna S&OP cz.3
Redakcja tekstu: Konrad Grondek na podstawie prelekcji Piotra Owczarka (Fideltronik S.A.) zaprezentowanej podczas konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2024
W poprzednich dwóch artykułach nakreśliłem 4 osie opisujące kulturę organizacyjną. Jesteśmy zatem w połowie. Teraz powinno być z górki…
Kolejna oś definiuje obszar zaufania. W niektórych krajach ufamy sobie, bo dobrze robimy robotę, dowozimy wyniki. Innymi słowy jest to kultura zadaniowa. Piotr opisał to swoim osobistym zdarzeniem, kiedy będąc w podróży służbowej w Stanach Zjednoczonych spotkał się z jednym ze swoich współpracowników. Do spotkania z klientem mieli jeszcze dzień wolnego (bufor na wszelkie opóźnienia lotu, odchorowanie jet-lag’u). Postanowili wybrać się nad wodospad Niagara. Jakież było zdziwienie Piotra, gdy usłyszał od kolegi: Piotrze, Ty jesteś moim przyjacielem, bo dowozisz to co obiecujesz, dowozisz wyniki. Przestaniesz dotrzymywać obietnic, przestaniesz realizować cele firmy i przestaniemy być przyjaciółmi. A więc jednak nie mamy przyjaciół w pracy…?
Na drugim krańcu tej osi jest kultura relacyjna. Tu musimy najpierw poznać współpracownika jako człowieka, w jego naturalnym środowisku i dopiero to zdecyduje, czy będziemy sobie ufać w obszarze zawodowym. Jako przykład niech posłuży historia kupca strategicznego (kobiety) jednej z dużej firm z branży budowlanej. Historia dotyczy dostawcy z Egiptu, której właścicielem był były wojskowy, ex-generał. Jaką rangę ma wypowiedź kobiety na bliskim wschodzie możemy się domyśleć – żadną. Dodatkowo Egipt na osi kultury przywództwa jest po stronie hierarchicznej oraz po stronie odgórnego podejmowania decyzji. Fantastyczne środowisko pracy, nieprawdaż? Kilka miesięcy pracy na miejscu w Egipcie, wielokrotne odmowy, nieprzyjmowanie sugestii, nieliczenie się z opinią, pomijanie… Dopiero po zbudowaniu relacji z właścicielem firmy, wielokrotne wizyty w domu generała, by w końcu zaczął traktować ją prawie jak… córkę spowodowało, że zbudowała zaufanie do siebie jako osoby, a to zaowocowało poprawą relacji biznesowych. Kluczowa nie była wiedza i kompetencje, ale to jaką była osobą, by koniec końców jako kupiec mogła mieć wpływ na dostawcę.
Kolejnym obszarem, który opisuje kulturę organizacyjną jest niezgadzanie się. Z jednej strony mamy konfrontacyjny sposób wyrażania sprzeciwu, z drugiej – unikający konfrontacji. Przykładem bardzo konfrontacyjnego stylu niezgadzania się są m.in. Francuzi. Niestety pracując we francuskiej firmie ponad 3 lata nie wiedziałem tego. Każde spotkanie z moimi francuskimi współpracownikami to był „ogień”: podniesiony ton, prawie krzyki, gestykulacje, słowa na „p” i „m” w języku francuskim padały jak przecinki. Człowiek z takiego spotkania wychodził styrany i ze wszech miar miał francuzów dosyć. Co ciekawe, po chwili, ci sami francuzi, proponowali wyjście na wspólną kolację i zabawę przy piwku! Ale ja was przed chwilą znienawidziłem!?
Kompletnie inni są Japończycy – podczas rozmowy z Japończykami byliśmy uczeni by często powtarzać „Hai”, czyli: tak wiem, rozumiem co do mnie mówisz, słucham cię. Niby słowo „nie” jest, ale jakoś tak mało używane. Oczywiście komunikacja z nimi odbywała się poprzez tłumacza, ale też czasami Polacy nie wytrzymywali i głośno wyrażali swój sprzeciw po angielsku, np. No! It’s a bad idea! Jakaż była konsternacja Japończyków, jak się krzywili, unikali kontaktu wzrokowego na tak postawione dictum. Nie wiem, jak nasi tłumacze dokonywali przekładu naszych negacji japońskich pomysłów, ale musiała być to wyższa szkoła jazdy.
W naszym MPM’owym światku większość jest konfrontacyjna – co się dzieje na naszych spotkaniach co pół roku, wiemy my i… niech tak zostanie. Jednak nie wszyscy z naszego zespołu dobrze się czują w takim środowisku. Jeden z naszych konsultantów unika konfrontacji. Oczywiście wyrazi swoją opinię, poda argumenty, ale nie będzie ginął za swoje poglądy, jak żołnierze pod Lenino. Przy kolejnej iteracji po prostu wycofa się z hasłem: nikt nikogo nie przekona, a zatem pozostańmy przy swoich opiniach i dalej się szanujmy.
Nie omawiając wszystkich przykładów, które omawiał Piotr, zakończę przedostatnim wymiarem kultury organizacyjnej – wymiarem czasowym. Są narodowości, które są bardzo linearne czasowo, tzn. zadanie należy zakończyć zanim rozpoczniemy następne – po kolei, bez przerw i zakłóceń. Nacisk w takich organizacjach kładzie się na punktualność i dobrą organizację aniżeli elastyczność. Całkowitym przeciwieństwem są narodowości, które są określane jako elastyczne czasowo. Oznacza to, że do realizacji poszczególnych kroków projektu podchodzi się płynnie, zmieniając zadania, kiedy pojawiają się nowe możliwości. Zajmują się one wieloma rzeczami naraz, a przerwy są akceptowalne. Elastyczność jest ceniona bardziej niż bycie punktualnym co do minuty.
Podczas prelekcji Piotr rzucił do Agaty (szefowej sprzedaży MPM) – Agato, przepraszam, ale ja jestem elastyczny czasowo. Tu mam okazję wytłumaczyć ten żart. Otóż, jak każdy Prezes, Piotr jest dosyć zapracowanym człowiekiem. Kontakt podczas przygotowań (zdjęcie prelegenta, tytuł prezentacji, kilka punktów opisujących prezentację, itd.) szedł jak po grudzie. SMSy, e-mail’e, telefony – nic nie pomagało. Z punktu widzenia Piotra wyglądało to… naturalnie. Jak sam przyznał, miał w głowie (i na karteczkach) przemyślaną prelekcję. Prezentację Piotr robi na końcu, by jej wielokrotnie nie zmieniać. O tym, jak będzie wyglądała prezentacja Piotra dowiedzieliśmy się na krótko przed wystąpieniem w Warszawie. My, Polacy w MPM’ie jesteśmy bardzo linearni czasowo, w przeciwieństwie do Piotra. Ile wywoływało frustracji, niepokoju jego zachowanie możecie sobie porównać do współpracy z dostawcami z Chin, Hiszpanii czy Grecji lub Włoch.
Mam nadzieję, że choć w bardzo skróconej formie zachęciłem Was do sięgnięcia do obu pozycji (Erin Meyer „Mapa kulturowa”, „Popatrz inaczej” Irek Zyzański) i przeanalizowania swojej firmy, pomimo, że może 100% polskiej, bez obcokrajowców. My, w MPM’ie mamy już pomysł jak wykorzystać tą wiedzę o sobie i całym zespole oraz jak zmodyfikować nasze półroczne spotkania by były jeszcze bardziej produktywne.
Koniec części trzeciej.
Piotr Owczarek, Prezes Zarządu, Dyrektor Zarządzający w firmie Fideltronik S.A.
Konrad Grondek, konsultant MPM Productivity Management