Blog
Strategia i SOP

Wszystko wszędzie naraz

S&OP w  fabryce, w której jest 10 rodzin (5 brandów); wszystkie środowiska wytwarzania; dwa współpracujące ze sobą ERPy; ilość indeksów i możliwych konfiguracji dla jednej rodziny przekraczająca 800 tysięcy – scenariusz z którym nie każdy chce się zmierzyć.

Poznajcie historię Grzegorza Falkowskiego i Jego zespołu z firmy SPX FLOW Technology Poland.

Firma SPX to tak fabryka-mix – jeden zakład zawierający kilka fabryk w sobie, kompletnie różnych produktów, produkowanych w kompletnie różnych środowiskach produkcyjnych, z gigantycznym skomplikowaniem i różnorodnością. Przykładowo: produkują pompy do przemysłu. Indeksów mają 2 (słownie: dwa). Szkopuł w tym, że produkcja tego produktu odbywa się w środowisku Configure-To-Order (konfiguracja na zamówienie). Można to porównać do Make-To-Order (produkcja na zamówienie), gdzie o tym, co ma być produkowane decyduje klient, ale z opcji dostępnych, ograniczonych. W przypadku SPX ta ilość kombinacji jest tak ogromna, że w przypadku omawianych pomp tych niepowtarzalnych wykonań może być… ponad 800 tysięcy! W żadnym przypadku nie piszę tu o produktach, które są Engineer-To-Order (projektowane na zamówienie), bo tam liczba niepowtarzalnych wykonań jest… nieograniczona (a takie grupy produktów też są wytwarzane w Bydgoszczy)!

Dlaczego akurat ten element akcentuje? Z dwóch powodów:

1. Pokazuje to z jakimi skomplikowanymi produktami ma do czynienia na co dzień ekipa z SPX’a. Jak zatem musi być poukładany proces S&OP i wszystko wokół niego, by nie zginąć w szczegółach. Jak to zrobili w SPX’ie przedstawił Grzegorz, a ja za chwilę spróbuję streścić.
2. Coraz częściej spotykam szaleńców (tak wiem, że jest to określenie obraźliwe i takie ma być!), którzy namawiają firmy by wdrażać S&OP na poziomie SKU. Naprawdę ktoś chce rozmawiać z prezesem o poszczególnych wyrobach, których jest setki, a w przykładzie SPX’a tysiące?! Naprawdę chcemy z Zarządem rozmawiać o tabliczce czekolady z etykietką promocyjną, której 1000 sztuk nie dotrze do marketu w ostatni dzień promocji, bo skończyły się promocyjne opakowania?! Chcemy rozmawiać o pręcie żebrowanym fi 18 gatunku B500B długości 13 metrów?! To, że firma wyda na to pieniądze – pieniądze firmy, nic mi do tego. To, że firma informatyczna zarobi nieuczciwie (bo jak można sprzedawać coś, co wiemy, że nie działa) – ich sumienie, nie moje. Tylko koniec końców kilka takich wariackich projektów i dziesiątki, setki ludzi zostanie zwolnionych, a firma zbankrutuje. Szkoda ludzi, tych z produkcji, specjalistów z innych działów, kierowników, którzy nie mieli na to wpływu. Zostanie im jednak w głowie: „S&OP na SKU” oraz „S&OP nie działa”.

SPX by poradzić sobie z tym skomplikowaniem musiał znaleźć sposób na ogarnięcie całości. Tym znaleziskiem był „Business Operating Model”. To zbiór obszarów, które muszą być zagospodarowane w odpowiednim czasie na odpowiednim poziomie, by zarządzanie firmą zmierzało w dobrym kierunku. Innymi słowy: nie wszystko na raz i nie wszystko na tip-top.

Przykładem niech będzie pierwszy poziom nazwany „Baseline”. Jest tam 12 obszarów w tym m.in.: środowisko oraz BHP, organizacja stanowiska pracy (5S), ale także KPI. Co ciekawe, z obszaru zintegrowanego planowania jest… harmonogramowanie!

Drugim poziomem jest „Stabilize”, które zawiera m.in. SMED i TPM. Dopiero na trzecim poziomie pojawia się S&OP wraz z obszarem zarządzania zapasami. Na czwartym poziomie „Exellence” pojawia się wdrażanie strategii, czy porównywanie się z innymi (benchmarking) i dzielenie się wiedzą.

By lepiej zrozumieć tę ideę „Business Operating Model”: harmonogramowanie, które występuje na najniższym poziomie zaawansowania cechuje się m.in. ustalonymi podstawami jak zdefiniowanym środowiskiem produkcyjnym, określonym układem na produkcji (ang. layout) oraz rodzajem produkcji (projektowa, partiami produkcyjnymi, masowa czy procesowa). Poziom wyżej powinno być m.in. określone ograniczenie (CCR) oraz widoczne próby zarządzania buforami. Na poziomie „Improve” m.in. harmonogramy są kontrolowane poprzez ograniczenie. Na ostatnim poziomie są m.in. ustalone cele dla określonych KPI z udokumentowanymi działaniami korygującymi i prewencyjnymi w przypadku z osiąganiem założonych wyników.

Pozostaje jednak pytanie: po co im to wszystko? Otóż efekty widać od paru lat. SPX już 2 razy zmieniał lokalizację, bo poprzednia była za mała na wszystkie projekty, które przejmowali. Transfery nie są spowodowane tylko niższymi kosztami, ale także pro-aktywnością zespołu, który działa na podstawie „Business Operating Model”. W jednej z grup produktów – wszelkiego rodzaju pompy do łodzi motorowych – dzięki współpracy działów operacyjnych z fabryki z Bydgoszczy i pracowników sprzedaży z całego świata fenomenalnie przeszli przez lata 2020-2021. Nie dość, że na szybko rosnącym rynku w tych latach udało im się zwiększyć udziały, to jeszcze w latach następnych, pomimo kurczenia się rynku, ich wolumen spada wolniej niż rynek. W efekcie amerykańska centrala podjęła decyzję o przeniesieniu całej produkcji tych pomp z USA do Bydgoszczy!

Czy zawsze, w każdej firmie muszę wdrożyć „Business Operating Model”, by w końcu wdrożyć S&OP, czy inny element zintegrowanego planowania? Bynajmniej. W SPXie wypracowali taki standard i sprawdza się. W innych firmach może okazać się, że wystarczy mniej rozbudowany, może nawet nie nazwany jako „Business Operating Model”, ale i tak podstawowe elementy funkcjonowania muszą zaistnieć. Nie da się biec, kiedy nie zaczęliśmy wcześniej chodzić.

 

* Redakcja tekstu: Konrad Grondek na podstawie prelekcji Grzegorza Falkowskiego (SPX FLOW Technology Poland) zaprezentowanej podczas konferencji S&OP Pulsu Biznesu 2024