Blog
Strategia i SOP

Zarządzanie we mgle

Zbigniew Sobkiewicz

Elastyczność – czy to jest najlepszy pomysł na strategię firmy w obecnych warunkach?

„Zarządzanie we mgle” obrazowo opisuje rzeczywistość, w jakiej teraz funkcjonują przedsiębiorstwa. Zmiany są zauważalne dla wszystkich. „Rynek nie jest taki stabilny jak kilka lat temu” to często powtarzane stwierdzenie w większości branż.

Na te zmiany mają wpływ zjawiska i decyzje odległe od codziennej biznesowej rzeczywistości. Newralgicznym czynnikiem jest rozwój technologii, który niedoceniony staje się przyczyną klęski. Wystarczy wspomnieć przykład firmy Polaroid, która z pozycji giganta, monopolisty lat 80-tych (miała monopol na tzw. fotografię błyskawiczną), przegrała walkę z „nowinką techniczną” (fotografią cyfrową), ogłaszając w 2001 roku bankructwo. Kolejny czynnik - sytuacja polityczna. To nie tylko kwestie takiego czy innego systemu podatkowego. Na gospodarkę mają wpływ zjawiska polityczne, które wydawały się anachronizmami – wojny, wędrówki ludów. Wczorajsi giganci, tacy jak kraje BRIC, dziś drżą w posadach. Do tego wszystkiego dochodzą nieoczekiwane zmiany zachowań konkurentów, partnerów biznesowych (np. banków) czy klientów reagujących na pogłoski i plotki.

W konsekwencji historyczne dane, oparte na innych realiach, nie są często przydatne w analizie i wypracowaniu schematu, według którego miałby zachowywać się rynek w następnych latach.
W gospodarce mamy, więc sytuację permanentnej niepewności – permanentnej mgły. Co gorsza, wjeżdżając w mgłę w trakcie zwykłej podróży samochodem możemy zwolnić, a nawet całkiem się zatrzymać. Przeczekać. W przypadku managera czy właściciela taki luksus nie wchodzi w grę: nie dość, że musi „jechać dalej”, to jeszcze nie wolno zdjąć nogi z gazu – wyniki mają być i to coraz lepsze. Musi sobie teraz radzić z jeszcze jednym wyzwaniem brakiem informacji, ale też jej nadmiarem.

Jak podejmować decyzje, kiedy nie mamy możliwości zobaczenia ich pełnych konsekwencji?

Jak rozpoznać szanse i zagrożenia? Mgła przysłoniła się nam obraz, utrudnia wybranie kierunku, strategii rozwoju.  Skoro we mgle widoczność jest słaba, a wymagane są duże zyski wiele firm szuka rozwiązania przez zwiększanie swojej elastyczności: szybciej reagować na nowe trendy, w krótkim czasie wprowadzać nowe produkty, skracać czasy dostaw i produkcji. Oczekiwany okres zwrotu z inwestycji to 3 lata i mniej. Nie 5 czy 10 jak było to jeszcze nie tak dawno temu.

Czy to błąd chwytać każdą okazję, którą mgła chwilowo odsłania?

Firmy polują na okazje. Jest w tym wiele dobrego – choćby zmniejszenie partii produkcyjnych redukuje zapasy a wysoka elastyczność produkcji pozwala trzymać je nie tyle w wyrobach gotowych, co bardziej w materiałach. Koszty spadają i wzrasta wykorzystanie – ten sam materiał może być zastosowany do różnych produktów gotowych, w zależności od aktualnych wahań popytu. Firmy mniej są uzależnione od prognoz i ich błędu. Skracają się horyzonty planowania.

Niestety koncepcja tak rozumianej elastyczności zazwyczaj przeistacza się w polowanie: znaleźć, zarobić, zapomnieć. Firmy praktykujące ją często wpadają w pułapkę krótkowzroczności. Chwilowy sukces lubi stawać się źródłem późniejszych problemów. W 2016 roku mieliśmy, jako konsultanci okazję obserwować wysyp firm z klęskami urodzaju – popyt przekraczał moce produkcyjne, rosły problemy z terminowością.

W jednej z firm automotive znaleziono na to „remedium”. Wstrzymano planowane remonty, zaniechano przestojów prewencyjnych. I co? Nic. Towar wyjeżdża na czas, a problemów z maszynami nie ma. Wszyscy mówią, że jednak się dało. Jakim cudem?! Maszyny są nowe. Jeszcze chwilę pociągną nawet w takim reżimie. Wkrótce jednak pojawią się koszty tej decyzji.

W innej firmie płacono pracownikom za pracę w weekendy i to nawet nie najgorzej, ale pracownicy najzwyczajniej w świecie nie mieli, kiedy tych pieniędzy wydać. Planowanie mówiło, że nie można tak dłużej działać, ale fakty temu przeczyły – nic złego się nie działo. Do czasu – przyszedł wysoki sezon, a pracownicy poszli na chorobowe. Produktywność spadła, dostępność produktu w globalnej (!) sieci również. Efekt - utrata udziału w rynku.

Proszę zwrócić uwagę – nie są to przykłady zdarzeń nadzwyczajnych, mowa tu o konsekwencjach przewidywalnych jak B po A. Jeżeli nie dbasz o maszyny to szybciej wysiądą, jeśli nie dbasz o ludzi to ci w najgorszym momencie odpłacą pięknym za nadobne, jeśli zwodzisz klientów to odejdą itd. itp..
Sami stajemy się źródłem własnych problemów.

Czy to znacz, że elastyczność jest zła?

Alternatywą do maksymalizacji szybkiego zysku i według nas właściwym rozwiązaniem, jest położenie nacisku na zysk długookresowy. Kluczem do niego jest długotrwałe zadowolenie klienta. Musimy kierować się tym, co jest ważne dla niego, i chcę podkreślić – nie tym, co marketing uważa za wyróżniające, ale co dla klienta jest wyróżniające, istotne, potrzebne.
Czy nasz marketing może się mylić? Jest na to dużo przykładów.
Przez długie lata wśród producentów insuliny dominował jeden schemat – im czystszy produkt tym lepszy. Marketing skupiał się na dotarciu do lekarzy z informacją o swoich w tym zakresie przewagach. Walka o czystość i jej promowanie była taka oczywista. Prawie nikt tego nie zauważył, że dla klientów (pacjentów) czystość preparatu przestała mieć znaczenie. W NovaArtis popatrzono oczami pacjentów, zadano pytanie o to, co ich boli. Okazało się, że była to już nie czystość leku, ale sposób jego samodzielnej aplikacji. Odpowiedzieli na tą potrzebę.  Od teraz pacjenci nie chcieli już tylko insuliny, ale prosili lekarzy o przepisywanie tej konkretnej, bo żyło się z nią lepiej.

Przykład z branży modowej. Standardem są kolekcje letnia i zimowa, zamawianie olbrzymiej partii dwa razy do roku, czasem uzupełniane w środku sezonu zamówieniami na to, co dobrze schodzi.
Zara przełamała schemat - zamawia małe partie, ale nowe wzory pojawiają się co miesiąc. Klientki zaczęły odwiedzać sklepy Zara średnio 6 razy częściej niż sklepy konkurencji. Koszty produkcji wzrosły, ale zysk również. Klientki, co miesiąc przychodziły obejrzeć nowości, mieć coś oryginalnego. Inwestycja zwróciła się, zapewniając długofalowe zyski.
Zara jest dobrym przykładem nie tylko spełnienia pierwszego wymogu – zrozumienia potrzeb klientów, ale też i drugiego – procesy w firmie muszą być zgrane i podporządkowane temu, co jest istotne z punktu widzenia klienta. Mówiąc krótko – nie wystarczy obiecać, trzeba to jeszcze dotrzymać. Wysoka częstotliwość dostaw wymagała złamania jeszcze jednego schematu branży – odzież dla Zara nie była produkowana na Dalekim Wschodzie. Uruchomiono produkcję tam, gdzie nie powinno jej się uruchamiać – Hiszpania, Portugalia, później Turcja. Nie dość, że uzyskano częstsze odnawianie wzorów, to jeszcze poprawiono gospodarkę zapasami: to, co szybciej schodziło było doprodukowywane w bardzo krótkim czasie. Sklepy przestały być muzeum niechodliwego asortymentu. Towary najbardziej atrakcyjne i w najbardziej pożądanej rozmiarówce trafiały na półki, · a raczej w ręce klientów.

To inna elastyczność niż wcześniej opisana. To nie jest polowanie na okazje, ale niejako kreowanie ich przez firmę, przejęcie inicjatywy.  W przypadku Zara decyzją, celowo i świadomie ograniczającą elastyczność, było określenie tkanin i kolorów na jakiś rok do przodu. Pozwoliło to zabezpieczyć zapas komponentów o najdłuższym czasie dostawy i znacząco wpływającego na koszty.

Składowe długofalowego sukcesu – jak budować przewagę?

Odkrycie rzeczywistych potrzeb klienta daje przewagę nie na chwile, ale na lata.
Dzięki temu możemy tak ustalić procesy, żeby skupiały się na realizacji potrzeb klienta.
Zrozumienie potrzeb klienta pozwala wybrać najlepsze kierunki, podjąć działania, które będą maksymalizować zadowolenie klienta, a przez to przychód. Wiedząc, na jakim kierunku się koncentrujemy z innych możemy zrezygnować, możemy się doskonalić, coraz lepiej rozumieć klienta i zrezygnować z nadmiernej elastyczności redukując koszty, jakie nadmierna elastyczność pociąga. Można doskonalić procesy, podnosić zadowolenie klienta i obniżać koszty. Jest to realizacja koncepcji Lean Manufacturing - obniżanie marnotrawstwa rozumianego, jako eliminacja wszystkiego, co z punktu widzenia klienta nie jest wartością dodaną.

Następnym elementem długofalowego sukcesu, o którym wiele firm zapomina, jest to, że nasza oferta nie tylko musi trafiać w potrzeby klienta, ale być również trudna do kopiowania.
Jeżeli jest to patent, to na czas jego obowiązywania, praktycznie problem nas nie dotyczy. Jeżeli to, co robimy nie jest chronione prawem w inny sposób musimy zapewnić sobie „trudnokopiowalności” oferty.

Kluczem do sukcesu jest, więc nie tylko odkrycie potrzeb klienta i skupienie się na ich realizacji. Kluczem jest ciągłe uczenie się klienta i własnych procesów, by mogły być coraz sprawniejsze, bliższe temu, co jest potrzebne klientom i opłacalne. Takie podejście powoduje, że dystans miedzy tak myślącą firmą a konkurencją zwiększa się, bo nie jest to jednorazowa akcja, a stałe, wpisane w kulturę firmy, działanie. Wszystkie firmy, w których ciągłe doskonalenie żyje (nie mówię tu o „ofiarach” jednorazowych akcji „wdróżmy 5S, Lean’a” itp.) charakteryzują się jeszcze jedną, niezależną od branży, wspólną cechą. Ciągłe doskonalenie, ciągłe uczenie się klienta, ciągłe poznawanie własnych procesów wymaga zaangażowania pracowników. Nie wystarczy tylko realizacji powierzonych zadań. Te firmy potrafiły zachęcić pracowników do aktywności, identyfikowania problemów i szukania rozwiązań. Im szerszą grupę zatrudnionych tym lepiej. Najmniejsze ogniowo może być kluczem. Im większe i powszechniejsze zaangażowanie tym większa powstaje przepaść miedzy nami a konkurentami. Niezbędne do takiego działania jest troska i szacunek dla każdego pracownika. Postępowanie według słów „Czyń drugiemu, co tobie miłe”. 

Przykładem przeciwnego działania, złego łapania okazji może być jedna z dolnośląskich firm, która przez lata, korzystając z koniunktury, zatrudniała pracowników przez agencje tymczasowe. Było taniej, był większy zysk. „Elastycznie” reagowano na skoki popytu przenosząc problemy z wahaniami na poziom zatrudnienia. Firma wyrobiła sobie opinię złego pracodawcy i teraz, gdy brakuje rąk do pracy terminowość dramatycznie się psuje, bo nie ma kim produkować.
Czy naprawdę trzeba było proroka by przewidzieć do czego to doprowadzi?! Nie! W poznańskiej firmie, należącej do dużego koncernu dyrektor zarządzający już w latach 90-tych wiedział, że przewaga niskich płac jest chwilowa i już wtedy zainwestował w ludzi, by oni doprowadzili zakład na poziom przekraczający dokonania wszystkich na świecie! Dziś, po 20 latach, przynosi to wymierne rezultaty po stronie finansowej.

Jeżeli uruchomimy te trzy elementy, zaczyna działać koło zamachowe: dobrze ustawione procesy dostarczając naprawdę to, czego klienci potrzebują. Klienci widzą, że to, co dostają wypełnia ich marzenia czy rozwiązuje ich problemy - wracają lub obrazowo: przylegają do firmy. Część pieniędzy, które przynoszą (z ochotą!) klienci, firma inwestuje w ludzi, by ci potrafili jeszcze lepiej poznać klientów, procesy czy własne produkty i je doskonalić. Przepaść między taką firmą a jej konkurentami się powiększa, coraz trudniej podjąć im walkę z naszym modelem biznesowym.

Czy mamy receptę na wieczny sukces?

U, perpetuum mobile! Czy to nie jest zbyt piękne, żeby było możliwe?
Jest. Przypomnijmy sobie historię Nokii. Produkt spełniający oczekiwania klienta: intuicyjna obsługa telefonu, wytrzymałość, bateria nie do zużycia, zaangażowany zespół pracowników, którzy w oszałamiającym tempie proponowali nowe rozwiązania. Imperium, które w krótkim czasie niemal przestało istnieć. Każdy model biznesowy oparty jest na pewnych założeniach, zwłaszcza dotyczy to zrozumienia potrzeb oraz dopasowania własnych procesów. Są one kluczem sukcesu, podstawą ograniczonej elastyczności. Zapewniają balans między zdolnością mówienia TAK (generującą przychody), a zdolnością mówienia NIE (redukującą koszty).

Trzeba jednak pamiętać, że każde założenie to zagrożenie, a potrzeby klienta lubią się zmieniać. Ekran dotykowy dobił Nokię.  W każdego z nas może uderzyć to, co się dzieje choćby z internetem. Są to czynniki rewolucji dziejącej się na naszych oczach. Wbrew pierwszemu odczuciu, dla wszystkich we mgle, to jest naprawdę dobra wiadomość. Pamiętajmy, że nie tylko Nokię dotknęła inicjatywa Jobsa. Nokia postawiła na określony model biznesowy i się z nim wywróciła, ale nazw innych firm, które w tym czasie zniknęły, często nawet nie pamiętamy. Firmy próbujące być elastyczne w zły sposób nie dość, że nie potrafiły wykorzystać dobrych czasów (ocenia się, że firmy z wdrożoną i działającą strategią mają zyski o 30% wyższe od swych konkurentów), to jeszcze nadmierne możliwości, którymi dysponowały nic poza kosztami nie dawały.

Nie jesteśmy bezbronni we mgle.

Powiedzieliśmy na początku, że problemem jest jednoczesny brak i nadmiar informacji. Jeśli firma dobrze ma ustalone wszystkie trzy elementy, o których mówiliśmy, ma doskonały sposób na filtrowanie nadmiernych informacji. Trzeba stale zadawać pytania, które z napływających informacji, są zagrożeniem dla mojego modelu biznesowego. Niedobór informacji też staje się łatwiejszy do pokonania. Wiemy, czego szukamy, a właściwie zadane pytanie to połowa znalezienia dobrej odpowiedzi. Innymi słowy nie jesteśmy zdani na zalew informacji, tylko we mgle wypatrujemy konkretnych rzeczy, które pomogą nam w ocenie sytuacji i podjęciu decyzji.

Co zrobić z tą wiedzą? Wiedząc, że mój model biznesowy będzie skuteczny tylko przez jakiś czas trzeba zacząć przygotowywać się do przejścia na nowy. W jednej z firm wdrożono politykę „linii zanurzenia”: wszelkie nowe inicjatywy biznesowe są dopuszczalne, dopóki firma może sobie pozwolić na stratę wszystkich środków na nie przeznaczonych. Budżetuje się, więc takie eksperymenty rynkowe traktując je tylko jako koszt. Jeśli coś zarobią – jest to bonus. Jeżeli sprawdzą to mamy nowy model biznesowy.

Czy to wystarczy by zarządzać we mgle? Pięknie by było – raz na parę lat definiujesz model, zostawiasz go ludziom, którzy go będą doskonalić a reszta czasu – trudno – na Bahamach czy gdzie kto lubi. Niestety pojawiają się jeszcze wahania w popycie, którymi trzeba zarządzać. Model vel strategia tam się bardzo przyda, ale nie zastąpi Sales & Operations Planning.

A o tym to już następnym razem!

Artykuł opublikowany w dwumiesięczniku „Logistyka a Jakość” nr 2(2017) www.prenumerata.laj.pl