Blog
Zarządzanie zapasami i VMI

Pułapki VMI (Vendor Managed Inventory). Koszty i zobowiązania obydwu stron. Studium przypadku. Część II.

Koszty wdrożenia VMI

Koszty po stronie Klienta

Po stronie Klienta koszty utrzymania relacji VMI są związane głównie z zapewnieniem regularnego przepływu informacji o zużyciu i zapasie. Optymalnie jest przekazywanie takiej informacji zautomatyzować, poprzez połączenie systemów informatycznych Klienta i Dostawcy za pomocą elektronicznej wymiany danych (EDI). Możliwe są wszakże rozwiązania pośrednie, od wymiany danych za pomocą faksu, telefonu bądź poczty elektronicznej. To ostatnie rozwiązanie ma najwięcej zalet, gdyż możliwe jest ustalenie formatu danych na tyle wygodnego, by skorzystanie z zawartych danych było prawie natychmiastowe – np. w ustalonym formacie arkusza kalkulacyjnego.
Do kosztów należy zaliczyć jeszcze koszty prawne oraz  organizacyjne koszty zarządzania zmianą, wynikające z potrzeby przygotowania personelu po stronie Klienta do pracy w nowym modelu.

Koszty po stronie Dostawcy

Koszty po stronie dostawcy przy wdrożeniu VMI są natomiast większe. Wiąże się to z faktem, iż to właśnie Dostawca będzie zajmował się zarządzaniem zapasami.
Należy więc zaopatrzyć się w sprawdzone, zgodne ze standardami narzędzie informatyczne wspomagające w obszarze zarządzania zapasami (czasem nawet narzędzie wspierające prognozowanie).

Do kosztów leżących po stronie Dostawcy należy również zaliczyć czas pracy personelu zaangażowanego w obsługę systemu VMI. Większość operacji może zostać zautomatyzowana przy pomocy komputerów, pamiętajmy jednak, że Klienci najczęściej potrzebują wiedzieć, że za tą „całą maszynerią” stoi konkretna osoba, dedykowana do ich obsługi. Osoba ta jest w systemie VMI osobą, która kontaktuje się z Klientem w sprawie sytuacji wyjątkowych, wymagających uzupełnienia wyników pracy maszyn o wiedzę rynkową: np. w sytuacji nagłego niespodziewanego wzrostu lub spadku popytu. Dobrą praktyką jest więc dedykowanie do programu VMI danemu Klientowi konkretnego pracownika, którego Klient będzie miał okazję poznać osobiście na początku wdrożenia.

Dobre praktyki pokazują, że po stronie dostawcy leży sprawdzenie, czy przekazane przez Klienta dane są wiarygodne. Dotyczy to głównie danych o poziomie zapasów. Głównymi przyczynami rozbieżności są niezarejestrowane dostawy bądź zużycia. Aby sugestie uzupełnień były prawidłowe, musimy zadbać o wiarygodne dane o zapasie u Klienta. Stąd sięga się po proces „uzgodnienia zapasu”, polegający na porównaniu danych o zapasie u Klienta z obliczeniami bilansu na podstawie poprzednich danych o zapasie oraz danych o wysyłkach do Klienta i zużyciu u Klienta. W przypadku istotnych rozbieżności, konieczne jest bardzo szybki kontakt z Klientem celem uzgodnienia faktycznego stanu zapasów.

Obowiązki Dostawcy w systemie VMI

Aby VMI działało prawidłowo, potrzebne jest zaufanie Klienta, że mimo oddania w ręce Dostawcy aktywności związanych z zarządzaniem zapasami, które dotychczasowo leżały w jego gestii, nie straci on kontroli nad swoim przedsiębiorstwem i działalnością. Aby to zapewnić, potrzebne jest przedstawienie metodologii, jak i narzędzi Klientowi. System do zarządzania zapasem musi zostać Klientowi zaprezentowany w sposób przejrzysty i nie budzący wątpliwości co do poprawności działania. Klient musi zobaczyć, jak zareaguje system w przypadku nagłych zmian w popycie. Doświadczenia autora wskazują, że szczególnie cenne z punktu widzenia Klienta jest zaprezentowanie raportu wyjątków (np. o niższym niż planowanym zapasie) oraz pokazanie metodologii pracy, w której obsługa takich wyjątków ma wysoki priorytet.

Aby VMI działało sprawnie, Dostawca musi być realnie i ciągle zaangażowany w dotrzymywanie zobowiązań utrzymywania wysokiej dostępności produktów oraz utrzymywać zapas Klienta na zaplanowanym poziomie. To z kolei wymaga wysokiej świadomości i zaangażowania pracowników po stronie Dostawcy – tych, których zadaniem będzie utrzymanie tych priorytetów.

Trudno jest oczekiwać wysokiej świadomości i zaangażowania pracowników po stronie Dostawcy bez zaangażowania ze strony kierownictwa firmy, szczególnie, że obsługa VMI wiąże się z dodatkowym obciążeniem pracą. Dlatego decydując się na zaproponowanie wybranym Klientom VMI, Dostawca musi być rzeczywiście przekonany, co do celowości tego kroku. Nic bowiem mniej korzystnego dla relacji z Klientem, niż powiedzieć mu po roku świadczenia usługi, którą zaczął cenić, że zaprzestajemy ją świadczyć.

Czy z każdym Klientem warto wchodzić w relację typu VMI?

Ponieważ wciąż zarządzanie w relacji VMI jest czasochłonne, warto w tego typu relacje wchodzić tylko z ważnymi z naszego punktu widzenia Klientami. Na przykład z Klientami, z którymi:
• chcielibyśmy zwiększyć obroty
• odebrać konkurencji część sprzedaży
• uzyskać relację pozwalającą na bieżąco pozyskiwać informacje zwrotne o naszych produktach i usługach
• Klientami, którzy są postrzegani na rynku jako liderzy opinii i będą budowali naszą markę na rynku poprzez przekazywanie informacji o naszych wspólnych nowoczesnych metodach współpracy
• Klientami odważnymi, gotowymi na nowe metody i technologie
• Klientami „kapryśnymi”, którzy swoją nieprzewidywalnością zamówień generują znaczne zaburzenia w naszych operacjach i znaczne koszty, np. dystrybucji lub obsługi zamówień.
 

Wdrożyliśmy z naszym ważnym Klientem VMI. Czy mamy raz na zawsze „problem z głowy” ?

Czy wdrożenie programu VMI jednorazowo załatwia problem? Czy kłopoty z dostępnością produktów, zmiennością planów i zamówień Klienta nigdy się już nie pojawią?
Niestety nieprzerwany natłok codziennych obowiązków sprawia, że często ustalenia VMI zaczynają się w praktyce rozjeżdżać. VMI to utrzymywanie relacji, ciągłe pilnowanie, czy nasze ustalenia się nie „rozłażą”. Doświadczenia autora wskazują, że najczęściej tego typu sytuacjom towarzyszy argumentacja „dziś muszę zamówić bardzo szybko, nie mogę czekać na przepływ danych, zamówię ręcznie samodzielnie wg poprzedniego systemu”, lub „będzie większe zużycie, system tego nie wie, więc ręcznie zamówię”. Należy być szczególnie czujnym w podobnych sytuacjach, i to nie tylko na początkowym etapie wdrażania VMI. Należy rozmawiać z Klientami o tym, by korygować w miarę potrzeby proponowane przez „maszynę” prognozy zużycia (gdy prognozowanie zapotrzebowania odbywa się po stronie dostawcy, co wciąż niestety jest jeszcze częste). Wtedy oczywiście plany dostaw w znakomitej większości nie będą wymagały już żadnych korekt, gdyż uwzględnią zaplanowane zmiany zapotrzebowania.

VMI – opis przypadku

Dla ilustracji, przedstawiamy przykład wdrożenia programu VMI w Aptece Szpitalnej jednego ze szpitali w województwie mazowieckim.
Przez cztery tygodnie zbierano dane o faktycznym zużyciu kilkudziesięciu preparatów oraz faktycznym zapasie na koniec tygodnia. Produkty dostarczane były raz w tygodniu. Przeciętne zużycie wyniosło 3600 sztuk tygodniowo, przeciętny zapas wyniósł 8900 sztuk, a pokrycie na 2,5 tygodnia zużycia.

Na podstawie danych o faktycznym zużyciu przygotowana została prognoza zużycia dla każdego z produktów. Prognoza ta została przedstawiona Klientowi i przez niego zaakceptowana. Na podstawie planowanej częstotliwości dostaw (raz w tygodniu), przeciętnego zużycia oraz analizy wahań w zużyciu dla każdego z produktów został obliczony potrzebny zapas. Obliczony w ten sposób zapas niezbędny do zapewnienia 99% poziomu obsługi wyniósł łącznie około 6500 sztuk. Możliwość obniżenia zapasu wynosiła zatem teoretycznie około 2400 sztuk, czyli około 27%. Aby nie podjąć nazbyt agresywnego zobowiązania wobec Klienta, zobowiązaliśmy się obniżyć zapas o 20% w ciągu 10 tygodni prowadzenia programu.

W trakcie trwania programu zapas był sukcesywnie obniżany. Było to rezultatem konsekwentnego używania obiektywnego modelu zarządzania zapasami. Przeciętny zapas w ostatnich 4 tygodniach trwania programu pilotażowego wyniósł 7000 sztuk, osiągnięto zatem obniżenie o średnio 1900 sztuk, czyli 22%. Pokrycie spadło do wartości 1,9 tygodnia. W ten sposób osiągnięto zobowiązanie wobec Klienta.

Dzięki wprowadzeniu programu VMI udało się ustabilizować plany dostaw i wprowadzić Klienta w łagodny i naturalny sposób do zaplanowanego harmonogramu dostaw, co przyczyniło się do obniżenia kosztów dystrybucji.

Po 10 tygodniach trwania programu pilotażowego przygotowano podsumowanie wyników, przedstawione na wykresie 1.

Oprócz „twardych” korzyści, związanych z obniżeniem zapasu, Klient wymienił inne zalety programu VMI:
• przełożenie aktywności z obliczaniem potrzebnej partii uzupełniającej. Klient był zadowolony, że nie musiał pamiętać, że ma zamówić. Był zadowolony, że Dostawca tego pilnował i przesyłał propozycję zamówienia, którą Klienta tylko przeglądał i ewentualnie korygował.
• możliwość lepszej organizacji pracy Apteki szpitalnej, dzięki regularności dostaw i możliwości zaplanowania wydań towaru z Apteki na oddziały w dniu następującym po dostawie. Dzięki temu zapas nie zalegał na półkach Apteki.

Warto zwrócić uwagę, że ilość korekt, którą Klient nanosił na propozycję zamówienia w trakcie trwania programu sukcesywnie malała. Innymi słowy, widząc, że towaru nie brakuje, a jednocześnie poziom zapasu spada, Klient nabierał zaufania do mechanizmu, który obliczał potrzebną wielkość dostawy.

VMI – podsumowanie

Wdrażanie VMI wiąże się z dodatkowymi kosztami zarówno po stronie Klienta jak Dostawcy – przy czym głównie Dostawcy. Zastosowane profesjonalne metody i narzędzia zarządzania zapasami zwykle bez znacznego wysiłku przynoszą obniżenie zapasów, a sam program poprzez naturalne narzucenie regularności wymiany danych stabilizuje plany dostaw i pozwala włączać Klientów VMI w harmonogramy dostaw i trasy transportowe. Właśnie ta stabilizacja umożliwiająca obniżenie kosztów produkcji i/lub dystrybucji może być największą doraźną korzyścią dla Dostawcy.

Do innych korzyści dla Dostawcy należy zaliczyć:
• dostęp do informacji o faktycznym końcowym popycie
• stabilizację popytu poprzez zapobieganie nadmiernym lub za małym wysyłkom pod koniec miesiąca, związanym z chęcią obniżenia zapasu księgowego przez Klienta na koniec miesiąca
• budowanie relacji z Klientem również na płaszczyźnie operacyjnej, nie tylko sprzedażowej
• stworzenie okazji do nieformalnej komunikacji z Klientem dotyczącej produktów, jakości usług, działań konkurencji, szczególnych potrzeb Klienta, itp.
• motywację pracowników, którzy pracując W VMI świadczą Klientowi wciąż w polskich realiach wyjątkową usługę zarządzania zapasami
• stwarzanie zapory konkurencyjnej dzięki dodawaniu do swoich towarów realnej wartości dodanej dla Klienta związanej z przejęciem aktywności związanych z zarządzaniem zapasami
• możliwość zapobiegania spadkowi sprzedaży, poprzez wczesne wykrywanie spadającego zużycia u Klienta i w związku z tym możliwość poszukiwania przyczyn pierwotnych takiego spadku.

Z punktu widzenia Dostawcy należy zawsze zbilansować koszty wdrożenia i utrzymania programu VMI z potencjalnymi korzyściami.

Biorąc jednak pod uwagę rosnące wymagania Klientów, oraz rosnący nacisk, aby działy Logistyki przynosiły w przedsiębiorstwach realną wartość dodaną (Value Added Service), autor jest zdania, że jako producent lub dystrybutor warto rozważyć wdrożenie VMI razem z kluczowymi Klientami.
 

Bogusz Dworak

2008