Blog
Zarządzanie zapasami i VMI

VMI to jazda na tandemie – tylko dla zorientowanych na współpracę cz. III

Z przyjemnością prezentujemy III część artykułu Pani Justyny Bazylczuk.
Artykuł zdobył Nagrodę Główną w konkursie: „Logistyka wzloty i upadki – o planowaniu praktycznie”.
VMI to jazda na tandemie – tylko dla zorientowanych na współpracę
GO LIVE !!!!

Justyna Bazylczuk
(redakcja tekstu: Bogusz Dworak)

Dostawca cały czas był obecny przy ustalaniu nowego grafiku dostaw, korzystając z własnego doświadczenia wprowadzał swoje propozycje sposobów obliczania buforu, sugestie i spostrzeżenia, dlatego nowy sposób pracy nie został mu podany na tacy z pytaniem: „ile potrzebujecie czasu, żeby się z nim zapoznać, zanim zaczniemy współpracę?” Dostawca znał metodologię nowego grafiku jak własną kieszeń!

Daliśmy sobie miesiąc czasu z tzw. obustronną kontrolą, co oznaczało, że dostawca dowozi styropiany według nowego sposobu, ale ja codziennie kilkakrotnie sprawdzam fizycznie na magazynie, czy ustalone zapasy bezpieczeństwa są wystarczające. Po miesiącu zarówno dostawca jak i my przyzwyczailiśmy się już do nowego grafiku dostaw i zaopatrzenie odbywało się w sposób płynny.

Podczas spotkania podsumowującego rezultaty ujawniło się jednak wąskie gardło, którego w ogóle nie braliśmy pod uwagę przy przygotowywaniu projektu: nie uwzględniliśmy odpadu! Świadczył o tym fakt, że po podsumowaniu wszystkich wysyłek, części zużytych do produkcji i ilości pozostałej na magazynie na koniec miesiąca stany u dostawcy w magazynie i u nas kompletnie się „rozjechały”!

Kolejny etap miał zatem służyć właśnie ustaleniu i ustabilizowaniu procedury złomowania odpadów styropianowych, aby ilości ujęte jako zużyte przez klienta odpowiadały realnym stanom kształtek styropianowych w momencie zamknięcia miesiąca.

Zapas komisowy – consignment stock

W naszym przypadku postanowiliśmy połączyć ideę VMI z ideą zapasu komisowego – Consignment Stock. Kształtki, mimo iż już fizycznie dostarczone do naszego zakładu, były wciąż własnością dostawcy – aż do momentu pobrania na linię produkcyjną. Dzięki temu wyeliminowaliśmy zaangażowanie personelu magazynowego przy przyjmowaniu dostaw i rejestrowaniu ich w systemie.

Odpadało zatem sześcio – czasami siedmiokrotne wpisywanie dokumentów WZ z kilkunastoma pozycjami do systemu SAP, kontrola czy wszystkie dokumenty WZ zostały wpisane prawidłowo, ewentualne korygowanie stanów przy możliwych błędach itp. Pracownicy Kontroli Dostaw nie uczestniczyli odtąd w procesie bieżących dostaw styropianów, a nasz zapas księgowy styropianów od tego momentu wynosiło ZERO.

Rozliczenia finansowe z dostawcą odbywały się w cyklu tygodniowym. Proces wyglądał następująco:

• W poniedziałek rano pracownik Działu Planowania raportował ilość zużytych materiałów w poprzednim tygodniu na podstawie raportu generowanego przez SAP.
• Informacja o zużytych częściach trafiała do dostawcy, który dokładnie na tę ilość wystawiał dokument WZ oraz fakturę. Ilości z faktury księgowane były w naszym systemie, dzięki czemu można było uaktualnić zapas w systemie i „dociążyć” wyprodukowane zmywarki o brakujące styropiany.
• Styropian jest materiałem bardzo łamliwym. Uszkodzenia zdarzały się najczęściej w momencie użycia kształtek do zapakowania zmywarki. Odpad na linii montażowej wynosił średnio 100 kompletów na tydzień. Ta ilość musiała być również uwzględniona przy płatnościach. Najwygodniejszym sposobem było ustalenie wielkości procentowej od ilości bieżącej produkcji i doliczana na fakturze. W momencie przyjmowania post factum dokumentu WZ wystawionego przez dostawcę na ilość faktycznie zamontowaną + uzgodniony procentowy odpad, koordynator produkcji zdejmował ze stanu uzgodnioną ilość odpadu tak, aby stan zapasów znów był równy zero. Oczywiście ustalenie procentowe odpadów z linii było wynikiem kompromisu obu stron, a ponieważ współczynnik odpadu zmieniał się, był aktualizowany w cyklu miesięcznym bądź kwartalnym.

OSIĄGNIĘTE KORZYŚCI --- CZYLI PO CO NAM TO WSZYSTKO BYŁO ?

Korzyści z wprowadzenia VMI można było zaobserwować zarówno po naszej stronie jako klienta jak i po stronie dostawcy. Mieliśmy więc do czynienia z korzyścią obopólną – niezbędną do trwałego utrzymania wprowadzonych zmian.

Oto lista naszych korzyści – jako Klienta:

1. Praktycznie wyeliminowaliśmy postoje linii montażowych z powodu braku styropianu. Dostępność styropianów pod produkcję już w pierwszym miesiącu wyniosła 100%.
2. Zmniejszyliśmy zaangażowanie pracowników magazynu o 30 % dziennego czasu pracy 3 osób – po jednej na każdej zmianie.
3. Obniżyliśmy koszty planowania i składania zamówień, zmniejszenie nakładu pracy 1 pracownika Działu Logistyki ok. 25 % czas tygodniowego. Jego dotychczasowe zaangażowanie we współpracę z dostawcą zajmowało w sumie ok. 2 h dziennie!
4. W pierwszym roku działania VMI ograniczyliśmy powierzchnię magazynową styropianów o ok. 30 % dotychczasowej powierzchni przeznaczonej na opakowania. Tę wolną przestrzeń wykorzystaliśmy na budowy profesjonalnego laboratorium.
5. Bardzo ważnym argumentem było obniżenie kosztów zapasu o 100 %. Przypomnijmy, że niezależnie od tego, ile materiału znajdowało się na magazynie, stan w systemie był wciąż równy zero. Oznacza to, że nie ma w tej koncepcji pojzamrożony w zapasach”.

Oto korzyści, które zidentyfikował nasz Dostawca:

1. Możliwość optymalizacji produkcji: Dzięki wprowadzeniu VMI dostawca uzyskał większy wgląd w nasze zapasy, a zatem wiedział więcej o przyszłych naszych zapotrzebowaniach. Mógł zatem lepiej planować produkcję, aby produkować wydajniej i taniej: dzięki nie tylko stałemu dostępowi do bieżących zapotrzebowań producenta, ale również dzięki informacjom o prognozach na przyszłość. W tym miejscu należy zaznaczyć, że dostęp do informacji jest podstawowym prawem i instrumentem działania dla dostawcy pracującego w oparciu o zasady VMI, znajduje się zatem w dużo korzystniejszej sytuacji niż inni dostawcy.
2. Optymalizacja płynności dostaw – możliwość poszerzenia portfolio o zupełnie nowych klientów.
3. Redukcja błędów w zamówieniach – znajomość stanów zapasów u swoich odbiorców pozwala na stosowanie priorytetów w realizacji dostaw.
4. Płynniejszy obrót opakowaniami zwrotnymi i brak przestojów na produkcji u dostawcy z powodu braku opakowań.
5. Zmniejszenie inwestycji w zapas bezpieczeństwa i optymalizację zapasów surowca – dzięki dostępowi do pełnej informacji o zapotrzebowaniach i prognozach zapotrzebowania, co pozwoliło zmniejszyć błędy w wewnętrznym planowaniu i prognozowaniu u dostawcy.

VMI – ryzyka i zagrożenia

Czytając poprzedni paragraf można odnieść wrażenie, że wdrożenie VMI jest zawsze łatwe i od razu działa znakomicie. Trzeba powiedzieć uczciwie, VMI niesie też ze sobą ryzyko, szczególnie jeżeli samo wdrożenie nie jest skrupulatnie przygotowane, obie strony nie do końca są zainteresowane wdrożeniem lub brak jest gotowości do wytężonej komunikacji i rozwiązywania problemów, które mogą pojawić się w pierwszych dniach i tygodniach współpracy.

Przenosząc odpowiedzialność za zapasy na stronę dostawcy, Klient rezygnuje tym samym z kontroli nad przebiegiem procesów zaopatrzeniowych. Z drugiej strony jest ściśle uzależniony od działań dostawcy i decyzji, na które przestaje mieć wpływ!

W takiej sytuacji, zakładając najbardziej pesymistyczny scenariusz, dostawca, który nie jest w 100% procentach wiarygodny, nie ma dobrze działającego systemu planowania, może doprowadzić do sytuacji, w której zabraknie dostaw i nastąpią braki u Klienta – co powoduje typowo zatrzymanie produkcji i często gigantyczne koszty związane z każdą godziną przestoju.

Jeżeli problem będzie poważny, Klient może skłonić się do nawet szukania nowego dostawcy!

Dla Dostawcy oznacza to utratę dużej części sprzedaży i reputacji, a dla Klienta dłużej trwającą sytuację kryzysową korzystania z mniej korzystnych źródeł zaopatrzenia w trakcie poszukiwania nowego dostawcy – co przy bardzo surowych regułach procesów jakościowych może potrwać w wielu branżach np. 6 miesięcy.

Niezależnie od podjętych działań w opisanej sytuacji kryzysowej dla producenta oznacza to zawsze obniżenie wydajności, a co za tym idzie straty.

Innym argumentem przeciwko VMI jest potencjalna możliwość podwyższenia przez Dostawcę ceny. Dostawca jednak dodaje wartość i obniża koszty Klienta, możemy więc ocenić na ile my jako Klient jesteśmy gotowi zgodzić się na wyższą cenę. Z drugiej strony VMI typowo sprzyja obniżeniu kosztów produkcji i dystrybucji po stronie dostawcy, co może być dla dostawcy wystarczająco atrakcyjnym argumentem na rzecz utrzymywania VMI przy utrzymaniu ceny.

Moje doświadczenia wskazują, że najpraktyczniejsze jest od samego początku projektu powiedzieć sobie wyraźnie, że nie celujemy tym projektem w zmianę ceny – i mówić otwarcie, że planujemy jej utrzymanie na obecnym poziomie.

Na początku współpracy pojawia się również obawa dostawcy przed wprowadzaniem zapasu komisowego, gdyż ta koncepcja może doprowadzić do pogorszenia rentowności przedsiębiorstwa Dostawcy – jako że płatności za dostarczony towar typowo mogą pojawiać się później i faktury nie są powiązane z poszczególnymi konkretnymi dostawami.

Obawa ta jest uzasadniona tylko w przypadku złej polityki planistycznej i zaopatrzeniowej u dostawcy. Ważna jest elastyczność i szybkie reagowanie na zmiany zapotrzebowań, co skutkuje produkcją i dostarczaniem tylko takiego asortymentu, który jest w danej chwili najbardziej pożądany i za który nastąpi płatność.

Warto więc od początku w trakcie rozmów rozróżnić koncepcje VMI oraz zapasu komisowego i przedstawiając propozycję Klientowi lub Dostawcy, jasno określić, czy zależy nam na wdrożeniu jednocześnie VMI i zapasu komisowego, czy jedynie samego VMI.

Komunikacja, partnerstwo, relacje

Moje doświadczenia z wdrożonych i działających programów VMI, zarówno z pozycji Klienta jak Dostawcy nauczyły mnie – jak banalnie by to nie zabrzmiało, że w VMI podstawą sukcesu są przede wszystkim partnerskie relacje pomiędzy Klientem i Dostawcą, oparte na wzajemnym zaufaniu.

Warunkiem skuteczności i trwałości wdrożenia jest ciągła, szczera, sprawna i otwarta wymiana informacji i komunikacja. Musimy być gotowi natychmiast reagować i być zorientowani na poszukiwanie rozwiązań.

Opisywane wdrożenie VMI z dostawcą styropianów miało miejsce w roku 2006. Kiedy po roku współpracy w modelu VMI podsumowywaliśmy nasze doświadczenia, kierownik produkcji naszego dostawcy potwierdził, że wdrożony system jest skuteczny.

Poprawiła się polityka zaopatrzeniowa w firmie, gdyż dostawca znając nasz długoterminowy plan produkcji, wie, jaki zapas surowca jest optymalny – zmniejszyła się zatem wysokość kapitału zamrożonego w zapasach. Wydajność na produkcji wzrosła na tyle, że nasz dostawca poszerzył portfolio klientów, mając pewność, że zaspokoi również nowe zapotrzebowania. Obniżyły się również koszty transportu, gdyż dostawca sam decyduje o ich grafiku.

Jednym słowem VMI był właśnie tym rozwiązaniem, którego szukał. Opierając się o to pozytywne doświadczenie, w roku 2007 rozpoczęliśmy współpracę w modelu VMI z naszymi wszystkimi pozostałymi lokalnymi dostawcami. System VMI docelowo objął pięciu dostawców.

Od roku pracuję w innej firmie, gdyż nieustannie szukam dla siebie nowych wyzwań. Z radością mogę powiedzieć, że w poprzednim miejscu pracy coś trwałego po mnie zostało: mam cały czas kontakt z zespołem i wg uzyskanych informacji firma wciąż pracuje na zasadach VMI, które opisałam w tym artykule. Zmienione zostały tylko parametry, np. wydajności linii oraz wdrożone nowe kształtki styropianu. To najlepszy dowód na to, że udało się nam wypracować skuteczne rozwiązanie: solidne, elastyczne i trwałe!

W tytule artykułu porównałam VMI do sprawnie działającego tandemu: wzajemne zaufanie i praca zespołowa zapewniają szybsze dotarcie do celu i sukces obu stron przy wykorzystaniu mniejszych nakładów. W dzisiejszych czasach ostrej konkurencji samo ukończenie wyścigu (czyli jakieś „kulanie się” naszego łańcucha dostaw) nie jest wystarczającym sukcesem. Liczy się jedynie zajęcie pierwszego miejsca i sytuacje typu win-win dla obydwu partnerów!

Koniec części III.

Wrzesień 2009

---

I część artykułu: VMI to jazda na tandemie – tylko dla zorientowanych na współpracę.

II część artykułu: VMI to jazda na tandemie – tylko dla zorientowanych na współpracę - RUNDA II – VMI