FMCG

Forecasting by walking – spacerem w kierunku S&OP

Wyznanie Głównego Planisty. Dwa szkolenia, jedno seminarium, łącznie siedem dni nafaszerowanych wiedzą i szereg maili wymienionych z naszymi Kolegami. Efekt? Pewnego rodzaju świadectwo, że wiedza w połączeniu z chęciami, odpowiednią motywacją procentują.

Nietuzinkowa forma listu Klienta do Konrada, jednego z naszych Konsultantów - formę oczywiście zachowujemy:

Cześć,

Jakiś czas się nie odzywałem, ale to tylko świadczy o tym, jak trudno zdobytą wiedzę przekuć w czyny i jak trudno zaangażować w projekt inne osoby…

Dyrektora mam po swojej stronie, jego nie musiałem szczególnie przekonywać do wdrożenia forecastów i SOP-a.

Dzięki pomocy dyrektora udało się zwerbować i zaangażować cały dział handlowy, do tego koleżankę z controlingu. Dlatego już nie jestem sam ;).

Rozpoczęliśmy prace nad forecastami. Oparliśmy się na budżecie. W styczniu zajęliśmy się wyrobami stanowiącymi ok. 8% wolumenu. Wybrałem wyroby produkowane na czterech liniach, do których mamy niestety tylko dwa automaty paletyzujące. Te cztery linie są obciążone na około 40%, dlatego oba automaty pracują praktycznie na maxa.

Dział handlowy przeanalizował wybraną część wyrobów, zaplanowałem pod to produkcję półwyrobu i już na tym etapie działanie przyniosło efekt. Opierając się tylko na zamówieniach i historii, która nie zawsze pokrywa się z przyszłością, często wychodziło tak, że jednego tygodnia wszystkie linie stały, bo nie było zleceń, a następnego mogłyby pracować wszystkie cztery, ale niestety automaty paletyzujące są tylko dwa. Mając i forecasty i zamówienia mogłem bardziej równomiernie zaplanować produkcję.

Dodatkowo opierając się na samych zamówieniach, często trafiałem kulą w płot jeśli chodzi o ilości półwyrobu. Mając zlecenie na 300 szt., opierałem się na historii i planowałem 500 szt. półwyrobu. Kończyłem produkcję tych 500 szt., a tu znienacka wpływa zamówienie na dodatkowe 300 szt., a ja mam na stanie 200 szt. półwyrobu. Chyba jasne do czego taka sytuacja mnie prowadziła – do kolejnego przezbrojenia i zwiększania stanu półwyrobu, bo przecież 100 szt. to zbyt mała partia produkcyjna.

Dopiero po zakończeniu lutego sprawdzę jaka była trafność forecastu dla tej malutkiej grupy, jednak na pewno jego wartość będzie większa niż wartość historii.

W styczniu przeprowadziliśmy pierwszego mikro-SOP-a, mikro, bo byłem na Waszej konferencji nt. praktycznych aspektów wdrażania SOP-a i wiem, że jeszcze długa droga przed nami. Jednak tak czy inaczej kierunek działań obraliśmy dobry.

W lutym powiększyliśmy pulę wyrobów do 30% budżetu. I znowu tutaj wybrałem „problemową” grupę wyrobów. Może wydawać się to trochę dziwne, ale wybrałem wyroby, z których klienci wychodzą, co nie oznacza, że są one mniej ważne. Produkujemy je zazwyczaj raz w miesiącu, więc jeśli nie zaplanuję ich we właściwej ilości, to klient może otrzymać swój wyrób nawet za 5-6 tyg., co jest nieakceptowalne.

W marcu powiększymy grupę forecastową o kolejne wyroby, a w kwietniu-maju powinniśmy objąć już całość, dołączając do pracy kolejne osoby.

Stany magazynowe powolutku zaczynają ze mną rozmawiać. Do tej pory na pytanie: Dlaczego jesteście takie wysokie? Odpowiadały: Nie wiemy… Na pytanie: Dlaczego jesteście takie niskie? Odpowiadały: Nie wiemy…

Jednak wiedza ze szkolenia to jedno, a jej zastosowanie w praktyce, to zupełnie co innego. Dlatego tutaj będę jeszcze potrzebował pomocy Tomka. Bo czasami wartości wychodzące z wyliczeń trochę kłócą się z moim doświadczeniem. I teraz, czy moje doświadczenie jest skrzywione, czy dane wpisane do wzoru nie do końca są właściwe. Ale tego się dowiem we właściwym czasie.

No i na koniec – zapisałem się na czwarty moduł – harmonogramowanie. Z przyjemnością spędzę te trzy dni na Waszym szkoleniu, a ze swojej strony obiecuję Konradzie, że nie będziesz miał łatwo ;)

Pozdrawiam,

Krzysztof