Artykuły

Spodziewając się niespodziewanego

Firma automotive, trzy tzw. projekty (obszary dedykowane firmom). W jednym żyje się w ciągłym stresie – klient bez przerwy zmienia swoje plany a wymogi ma takie, jakby niczego nie zmieniał. Drugi – trochę spokojniejszy, ale pierwszy urlop master plannerki od lat (chorobowe) mija na codziennych rozmowach z jej zastępcą (mniej więcej po 8 h na dzień). Trzeci projekt to raj. Zapotrzebowania klienta stabilne, wszystko idzie jak po sznurku. Ważne zmiany komunikowane z parotygodniowym wyprzedzeniem. Właściwie nikt już nie pamięta, kiedy takie się zdarzyły. Codzienna spokojna praca. Pewnego dnia klient  śle (ze stosownym wyprzedzeniem) sygnał: konieczna będzie pilna zmiana w wyrobie – dotychczasowa jego konstrukcja niesie zagrożenie zdrowia dla kierowców i pasażerów. Rutyna nie z takimi informacjami sobie potrafi poradzić: prognozy nadal szły do systemu przez EDI „za naciśnięciem klawisza”, MRP je mieliło na zlecenia i zamówienia. Nikt ich nie analizował bo po co, to tylko strata czasu. Aż tu panika – co ten system chce?! „Jedzie nie to co trzeba!”, „Za dużo!” i najlepsze „Za mało i za poźno!”… tego co pilne…Jak to ładnie ujął jeden z uczestników naszych szkoleń: „jest nieuchronność dostaw: zamówiłeś, dojedzie!”. Zapasy puchną a produkcja się zatrzymuje. Wystarczyło wcześniej rozmawiać z dostawcami, by byli oni gotowi na zmianę. Wystarczyło zaplanować ekspresowe transporty – klient był z tych myślących, wziąłby koszty na siebie. Brak planowania i klapa w realizacji. Rutyna potrafi zabijać…

Rutynę rodzi… sukces – im dłuższy, tym silniejsze jest przekonanie, że my wszystko już wiemy. Wrastają w procesy i determinują ludzi, których szukamy. Pojawia się np. wymóg „odporności na długotrwałą monotonię w pracy”. Aż rynek zmieni swoje potrzeby, konkurencja rozwiąże to czego się nie da rozwiązać, a my obudzimy się z ręką w… sami wiecie.

Tak rozumiana rutyna (oczywiście jej pewien element jest zawsze potrzebny, ale tu mówimy o jej wersji ekstremalnej – poczuciu komfortu, własnej doskonałości) osłabia zespoły. Ci którym się coś chce więcej, albo uciekają, albo siadają na laurach. Liczne projekty, które wspomagaliśmy wskazują dobitnie podstawowy warunek sukcesu wprowadzanej zmiany – lider, ktoś komu się chce i kto spróbuje sięgnąć dalej. Ktoś kto chce „całować lwa pod ogonem”, bo choć to ani bezpieczne, ani przyjemne, to prawdziwy lider wie, że musi to zrobić. Bez takich odważnych ludzi zapomnijmy o gotowości na zmianę. Z nimi – dokonamy cudów. Tylko skąd ich brać, gdy brak ochotników?

Jarek Adamus jest dyrektorem operacyjnym w firmie branży IT w środkowej Polsce. Tę gotowość zespołu na zmiany nazywa erudycją biznesową – zrozumieniem powiązań między obszarami przedsiębiorstwa. Musi być ona jeszcze wsparta błyskiem w oku – ciekawością, chęcią zobaczenia „a co jeśli”, próbowania i eksperymentowania. I pokorą – bo tylko z nią, z umiejętnością zobaczenia obiektywnej prawdy o sobie i świecie można się naprawdę uczyć. Bo tu stawką nie jest wiedza a zasłyszana mądrość: „Nie wystarczy wiedzieć że pomidor to owoc, trzeba  mieć mądrość, by go nie dodać do sałatki owocowej”. Kluczem jest chęć: „czy chcesz pracować?”, nie przyjść na swoje osiem godzin, ale czy chcesz coś od siebie naprawdę dać? Głupie pytanie? Może dla wielu, a może nawet dla większości. Tylko, że to nie oni przewodzą zmianami. Ci, co nie lubią narzekać i szukać nowych usprawiedliwień wiedzą w czym rzecz. Oni mają błysk w oku. Jak jednak wyłowić takie osoby? Jak znaleźć wodzów, gdy nie ma bitew? Stworzyć je im!

Po trzech latach uczestnictwa tejże firmy w Global Challenge – zawodach organizowanych przez twórców TFC – The Fresh Conncection*  udało się wypracować sprawny mechanizm wyławiania przyszłych liderów. Decydujące były rozgrywki w 2016 roku. Nazywajmy rzeczy po imieniu – początkowo to była łapanka. „Czemu ja? Po co mi to?”, trzeba było trochę poprzekonywać, poszukać takich, którym się coś bardziej chciało. Zawody się zaczęły, a nic tak nie wciąga jak bagno…

Firma ta działa w środowisku configure to order – ogromny asortyment, a przede wszystkim krótki czas życia produktów to zmora. Czasy dostaw komponentów wytwarzanych często przez monopolistów sięgają i kilkudziesięciu tygodni. Chcesz oferować klientom towar na czas? Przewiduj popyt na pół roku i więcej wprzód. Tyle, że po drodze ktoś wpadnie na pomysł zastosowania bardziej innowacyjnych , szybszych  podzespołów  etc – i prognozy biorą w łeb. A jest nieuchronność dostaw…

Rośnie przekonanie o niemożności prognozowania i planowania. Wiara w elastyczność i konieczność reagowania na to co się dzieje. Taki rynek…
W 2016 roku organizatorzy Global Challenge ustawili poprzeczkę naprawdę wysoko – dynamika była ogromna. „Niby soczki, ale to jest podobne do nas”, „nie da się nic przewidzieć”, ale „jeśli nie będziemy przewidywać – wszystko się posypie”. Zmiana paradygmatu – nie reagować, a starać się wyprzedzać rynek. Wiedz, co chcesz osiągnąć i szukaj sposobu, jak to zrobić.
Po pierwsze trzeba poszerzać wiedzę o biznesie: o finansach, prawach rynku, możnościach (i nie) produkcji, zaopatrzenia. I o dziwo – uczestnicy zaczynają odkrywać u siebie żyłkę sportową. Czytają, douczają się, dopytują, drążą. Szukają lwa i jego ogona – jak to -  my nie damy rady?! CMOK! Dajemy radę.

(a przy okazji ich wiedza przeskakuje na nowy, dużo wyższy poziom)

Po drugie trzeba zdać sobie sprawę, że biznes, to nie zabawa dla gwiazd. Lubimy o takich czytać i oglądać je, bo to medialne. Rzeczywistość jest jednak ciekawsza – biznes to gra zespołowa. Jednak nie chodzi tu o „teletubisizm”, poklepywanie się po plecach i trzymanie za rączki.  Być członkiem zespołu to dobrze rozumieć powiązania z innymi – wiedzieć jak coś osiągać, ale przewidując skutki nie tylko u siebie. To mądrość. „Cóż z tego, że u nas ten a ten był najlepszym w Polsce menadżerem swego działu, a ktoś inny był drugi w swej specjalności, jeśli wyniki firmy,  którą prowadziliśmy nie były zachwycające”. Trzeba działać wspólnie, poznać realia innych działów, znać skutki swoich decyzji na nich i wypracowywać – czasem w burzliwych dyskusjach – uzgodnione najlepsze rozwiązanie, nie kompromis. Pąsy na policzkach, nieprzespane noce,  podczas których myślało się o tych decyzjach. Zabawne – choć uczestnicy początkowo myśleli, że najważniejsze jest by wygrać, to kończyli z przekonaniem że najważniejsze jest to razem przeżyć.

(a mądrość – choćby się nie chciało – przyrasta…)

I nie da się ukryć – emocje. Wiedza o nich rozchodzi się między pracownikami. Efekt uboczny: „czemu to Iksińskiego wybrałeś do zawodów, nie mnie?”, „a i mnie też weź!”, „kiedy następne zawody?”. Wygląda na to, że w 2017 roku w omawianej firmie nie będzie łapanki, trzeba będzie  wybierać między wieloma chętnymi.

Podstawą zmiany jest chęć wzięcia za nią odpowiedzialności. Dziś wielu ma wrażenie, że nikomu się nic nie chce, że dominuje postawa roszczeniowa. Ale przykład tej firmy pokazuje, że chyba nie w tym problem – wielu pracowników czeka na okazję wzięcia udziału w znaczącym wyzwaniu. Za ich przykładem, gdy widać że to porywa, zaczynają iść inni. A przy okazji poszerzają swoje horyzonty: inna branża, inne warunki, ale gdyby tak u nas o tym pomyśleć…

CMOK. Warto szukać lwa i jego ogona. My pomożemy nie tylko to przetrwać, ale i przeżyć dzięki temu przygodę życia!

Zbigniew Sobkiewicz 

TFC – The Fresh Conncection*
The Fresh Connection* (TFC) to innowacyjna symulacja ‘web-based business’ angażująca uczestników w podejmowanie strategicznych decyzji w procesie zarządzania przedsiębiorstwem (nazwanym właśnie The Fresh Connection) produkującym soki owocowe. Decyzje do podjęcia przez uczestników symulacji są tożsame z rzeczywistymi dylematami z którymi pracownicy spotykają się w codziennej pracy. Pracując w zespołach czteroosobowych, uczestnicy reprezentują cztery piony firmy: sprzedaż, zakupy, łańcuch dostaw i finanse. Wirtualna firma stoi w obliczu spadku wydajności, kierownictwo firmy musi jak najszybciej wydostać firmę z kłopotów. To środowisko wysokiego ciśnienia, w którym skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw jest kluczem do sukcesu. Zrozumienie połączeń pomiędzy poszczególnymi funkcjami i współpraca są kluczowymi elementami sukcesu całego przedsiębiorstwa.